怎么做，才能走出“招人—跳槽—再招人”的怪圈？

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养人不如招人？

当前，大学毕业生充盈于市，艰难求职；然而在另一方面，企业总在抱怨：人才难得、难用、也难留。这种矛盾固然有很多原因，但有个因素特别重要：即企业倾向于对人才最好能招之即用，而不愿意养人。然而，外部招聘的人（尤其是中高级经理人）往往职业性、游击性很强，缺乏对企业的长期承诺，个人利益得不到满足就会跳槽。另外，过多外部招聘减少了内部员工的晋升、锻炼机会，原有员工的忠诚度也随之降低，跳槽也会增加。这都迫使企业陷入“招人—跳槽—再招人”的恶性循环。而在这个过程中，企业的人才生态系统恶化，企业文化也难以塑造和持续。

提高招聘质量并不能从根本上解决这一问题，而只有学会养人才行。企业善于养人，才能吸引更多人才、用好人才，即使一些人离开，内部也不乏接替者，才能形成良好的企业文化，才有长远的前途。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中发现：在11家实现从优秀到卓越跨越的公司中，10家的CEO是从内部提拔的，而作为对照，没有实现跨越的公司更依赖外部招聘，其数量是前者的6倍。

而宏碁集团创始人施振荣正是通过一整套养人策略，将宏碁集团的产业不断发展壮大。在施振荣身后，不仅留下了两个著名品牌（Acer和BenQ），还有一群他称之为“青出于蓝而胜于蓝”的经理人群体。施振荣的养人成就，少有华人企业家可与之媲美，放在世界范围内也是很突出的。

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养人难在何处？

在某种程度上，养人是在培养自己的竞争对手。为什么师傅教徒弟通常“留一手”？因为徒弟出师之后一般会从事同样的行业。一个经理会担心自己培养的下属是否会取代自己。那些权力欲极强的企业家更是把接班人看作是潜在的敌人，即使是自己的子女。默多克、雷石东80多岁还坚持不退休。他们是强者，但不是智者。只有智者才能“放下”而不“贪”（贪权，贪当前的便利和效率），比如：施振荣和印度Infosys的创始人穆尔蒂，他们很早就规划了自己的退休时间，后者还规定公司高管必须在60岁退休。而首富比尔·盖茨刚“知天命”即退休更令人钦佩。

导致企业不愿养人的更重大的障碍是企业家们的思维局限。企业家们害怕授权给能力不足的人，会给企业带来风险，所以一切自己把握。但施振荣却认为：授权有风险，但不授权风险更大。授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条。

施振荣在分析何以很多企业家抱怨寻找接班人、交棒困难时，谈的就是这两个障碍。他之所以养人很成功，一方面因为他的个性非常符合柯林斯所说的“第五级经理人”——内敛、温和，同时非常坚持，将公司利益放在第一位。另一方面，他的思维、策略与做法与彼得·圣吉所推崇的管理理念和方式非常一致：对人的积极评价、重视愿景、系统而非片断地看待事物之间的联系等。

实际上，还有另一个原因，施振荣做到了，但他没有提出来——养人不仅对企业家提出了高要求，而且对整个组织也提出了高要求。养人是一个系统过程，需要组织在企业文化、制度设计、愿景上做大量的努力和调适。一个成功实现养人的组织，必然同时为组织增加非常具有积极意义的成分，包括员工与领导、员工与组织的信任、承诺，以及良好的企业文化。

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如何养人？

养人并非是如孟尝君的养士，满足他们的“食有鱼，出有车”要求即可。养人不仅是培养人，而且是养成人。

施振荣的养人之道是一个从假设到行为，从制度到愿景的体系：

人性假设——养人须先相信人

不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能去养人。的确，这种不相信的原因很多。然而，当前的“因”实际上是以往做法的“果”。施振荣相信人性本善，并不仅仅是天性，也因为他打工时的切身所感——如果员工不被信任，在他们心理上会造成多大的伤害！此中的“换位思考”颇值得企业家们多加了解和体会。信错人怎么办？信错人是必然会有的，但是坚持下去，“大数定律”一定会发挥作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。

代价假设——“学费”而非“浪费”

让员工锻炼去决策、承担责任当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间，初期决策速度慢。施振荣的合作伙伴林家和曾回忆说：有一阵子，看到竞争对手在老板集权式决策体制下决策与应变速度比宏碁快很多，很担忧。但这些公司没多久就关门了，而宏碁则逐渐通过分散授权使得速度越来越快，成为最重要的竞争力。施振荣认为：犯错误不要紧，但要从中有所得，否则就不是“学费”而是“浪费”了。

愿景引导——聚集合适的人

实现跨越的公司往往是“先人后事”。业务、策略总会变，重要的是有合适的人在一起。价值观以及对公司未来愿景的憧想是否一致是合适与否的重要标准。施振荣对创造品牌的执着，对“龙梦成真”的期许，都是希望塑造公司的愿景，集结有志之士来共同努力。中间的一段经历让他们体会到以愿景来吸引人和以高薪酬来吸引人的差别：1989年宏碁上市，恰逢股市狂飚，公司引进了很多空降兵，然而当公司遭遇困境时，内部的不满与纷争很大。施振荣检讨认为：很多人并不是受公司愿景所吸引来“自讨苦吃”，而是受诱惑而来。当诱惑和承诺因暂时困难难以实现时，自然会有意见，对企业运营造成诸多纷扰。最终空降兵大多离职，***人慢慢走上前台。

授权管理——以战养人

这是养人的“主战场”，必须要让员工真正“痛并快乐着”地体会到权力、责任、成就、失败，才能让他们在能力、心理、价值观上成熟起来，与公司更紧密地融合起来。这个战场上有两条战线，被授权的员工在前线拼杀，然而也许他们的上级面临更大的心理考验。施振荣认为：上级应该学会宽容和欣赏。这是一个典型的知易行难的例子。对大多管理者来说，非有某种程度上自我反思、改善心智模式以及系统思考等方面的修炼，很难达到这一要求。宏碁集团在授权管理上也出现了很多失误，比如：并购一家美国公司后交给原管理层经营，结果业绩欠佳而管理层拒绝承担责任，但是这都没有让宏碁集团改变授权管理的一贯做法。

制度保障——动力之源

宏碁集团是最早鼓励员工入股的企业，在其下属子公司尤其是海外的一些子公司，宏碁集团较长时间里实行的是“当地股权过半”的做法。这些做法使公司成为所有员工的“利益共同体”。共同的利益会让员工更加主动地成长、承担责任。此外，宏碁集团实行了一项俗称“替死鬼”的政策，如果一个人没有合适的人选来顶替自己，就无法高升。

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可学否？如何学？

施振荣认为自己的养人之道是可学习的，但情况可能并不简单。从关于施振荣成长的有限资料来看，他从小就表现出迥异于常人的“反向思维”，其经营企业包括养人的理念早就有所发端。因此，更可能的情况是，一些方法和具体的观念是可以学习的，但是深层次的信念和心智模式是天生或者早年就决定的。柯林斯就承认，他不知道如何才能成为“第五级经理人”。我们必须得承认，有些人具有特定的禀赋而更愿意并善于养人，而有些人很可能永远学不会——因为他们总把自己的利益和成就感放在第一。

施振荣的养人之道给我们提供的启示是：养人须先信人，积极授权并努力从代价中学习，以共同的愿景来吸引和团结合适的人，通过制度设计来鼓励员工主动成长，而且，上级要乐意帮助员工成长。