质量管理从质到量

到了新的单位，一直工作量不太饱满，质量部二级单位有的累得要命，有的闲得无聊，而公司把质量部定位管理支持单位，绩效考核弄了8、90分，让部门二次分配，结果一边多分吧，累的不满意；闲的少给吧，骂声一片。如何是好呢？


     其实这个问题一直存在，在原来单位，我们总经理曾经语重心长地对我说，你们和计量部门一样，以知识员工为主，管理上难度大，要多想办法，而我一直也没有想出特别理想的办法。一段时间，以质量绩效为主考核，那些基础差，废品多的生产厂质量站怨声一片，因为，随着生产厂的质量绩效考核，可想而知，工资咋弄了弄不高；而理化检验单位和所谓支持单位，想扣点问题，那是太难了，没有硬指标，哪来的扣分项呢，所以在质量一线的单位工资就低；而没有质量硬指标的单位，月月高分。绩效考核不成功。也试验过将十几个二级单位分成三六九等，结果也是不尽如人意。于是，绩效考核变成了吃标准粮，各自一份，差不太多，在此政策下，奋勇努力的少，不思进取的多。没有赛马机制下，只有当头的，盯着指标、想着重点，凭着七分热情、三分自觉地干工作。一边累，一边恨自己能力有问题。只好将骨干的工资给高点，让他们去带着干吧。成绩一直不太理想。


      回到现在这个公司的绩效管理，在老总的逼迫之下，苦思苦想的，终于找到一个办法，计算工作量。其实这也不算是什么新的发明，一百多年前，科学管理之父泰勒就发明了计件制管理，有了定额衡量什么的。以前对于我们部门的检验人员和质量检查人员，一直没有想到工作量，为了调动积极性，索性引进检验量概念，试验一下。


       先是确定各单位的标准工作量，计算下来，普遍的工作量不到七成，个别的只有四五成，也有工作量大的，常常加班，这也不行呀，只好以去年的最好检验生产量为标准。然后确定考核份额，去掉岗薪，也就是出勤工资，公司也是不准动，只要上班，就是100%；拿出所谓绩效工资来考核，先是小步试验吧，取出其中20%进行考核。用实际工作量除以标准工作量再乘上20分，再加上80分，就是绩效得分，其他的发现工作质量不好，出现差错的，罚；表现好的，有贡献的，如堵住不合格品的，奖。骨干们一讨论，实施。


        头一个月考核完成，我到最少 的那个单位去了解情况，结果那个站一屋子质量检查员同声声讨我，工作量少，与我们检查的有什么关系，为什么降低我们的收入？我就一一地解释，有过激者，摔门而去，不谈了。呵呵。不过大多数人还是克制地表示，不满意，不过理解。于是一个月、二个月地推动起来。而反馈的信息有了积极的一面。原来一个都不太愿意干活的地方，主管是新上任的，把绩效考核方案一公布，随之是大家都想着多干活，把该检的东检了，鸡声鹅斗的单位矛盾没了。有个单位以前咋说也是不紧不慢的，这回不断刷新检验量，有一个月达到了150%，我的天爷奶奶，好强的干劲。各单位主管随着管理单位系数分配，高高低低各有不同，虽然拉的不太开，总算能看出谁活多，谁活少了。月底将得分与平时定性印象一对，确实是成天忙的，甚至周末加班的得分多，相应的闲的得分少了。


      随后是调整考核得分，有的任务确实少的，一月下来30%不到的，按70%原工作量订标准，有的即有过程监督的，又有产品检查的，加权平均去计算，有些缺员的，可以将缺员的人数考虑进去，调整之后，埋怨少了不少，承受力增加了。


      将近半年实施，结果大家接受了工作量考核为主的办法。对于从事质量检验的知识员工为主的管理部门，大家也随着付出的不同，得到了不同的回报。这也许是一个开始，商品社会，市场经济，拿经济手段调动积极性才是最有效的吧。