现代仓库6s管理员工手册（四）

五、如何推行6S(推行6S的步骤及方法)

主任委员董事长
掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行6S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
（步骤一）经营决策的导入
          组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！
（步骤二）观念宣导
          透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。
   （1） 6S教育训练计划
&#6 8;聘请专家授课，建立干部心理建设；
&#6 8;设定课程计划及出勤记录；
&#6 8;高层主管最好列席全部上课；
&#6 8;顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。
   （2）成立推动机构
推动委员会组织细则：
1. 主任委员二年一任，由组织指派；
2. 总干事、委员半年一任；
3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生；
4. 各部门主管必须参加；
5. 各部门未参加过者，优先推派；
6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；
7. 每周定期开会一次，每次一小时；
8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。
附推行委员会组织图
总干事
总经理
委员
委员
委员
委员
委员

成立各级推行委员会的要点：
&#6 8;设定组织章程，执行细则及委员的产生；
&#6 8;依委员的专长做任务编组；
&#6 8;拟订“推动时间表”；
&#6 8;开展正常的、持续不断地推行工作。
   （3）文宣计划
&#6 8;大力开展6S的各种形式的宣传、教育活动；
&#6 8;设置必要的工具和看板，便于开展6S活动；
&#6 8;保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；
&#6 8;组织向本单位或外单位6S推行好的样板学习。 （步骤三）“要”和“不要”分类
&#6 8;由车间主管、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 按照要与不要基准表填写“要”和“不要” 清单表，附表:1. 要与不要分类标准表范例
序号要序号不要
1正常的设备、机器或电气装置1废纸、灰尘、杂物、烟蒂
2附属设备（滑台、工作台、料架）2油污
3台车、推车、堆高机3不再使用的设备治、工夹具、模具
4正常使用中的工具4不再使用的办公用品、垃圾筒
5正常的工作椅、板凳5破垫板、纸箱、抹布、破篮框
6尚有使用价值的消耗用品6呆料或过期样品
7原材料、半成品、成品7破旧的书籍、报纸
8尚有利用价值的边料8破椅垫
9垫板、塑料框、防尘用品9老旧无用的报表、账本
10使用中的垃圾桶、垃圾袋10损耗的工具、余料、样品
11使用中的样品11蜘蛛网
12办公用品、文具12过期海报、看报
13使用中的清洁用品13无用的提案箱、卡片箱、挂架
14美化用的海报、看板14过时的月历、标语
15推行中的活动海报、看板15损坏的时钟
16有用的书稿、杂志、报表16工作台上过期的作业指示书
17其它17不再使用的配线配管
18 18不再使用的老吊扇
19 19不堪使用的手工夹具
20 20更改前的部门牌
附表:2. “要”和“不要” 清单表填报部门:
填报日期:   年 月 日
类别项次规格数量理由区域备注
机器
模具
原料
半成品
成品
文具
报表
橱柜
容器
料架
档档案
填报人:
初审:
复审:
审核:

本表由各组织主管填写；
2. 确认由下向上分级审核；
3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。

处置与讨论：
（1）经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；
（2）一个月以后要用，放暂放区或固定区；
（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；
（4）成立项目小组处理“不要”的设备或物料。
&#6 8;建檔：将此步骤决定的全过程和判定原则进行数据建文件做为编定“标准书”的依据，
  （步骤四）区域规划，建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
（1）区域规划
&#6 8;制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；
&#6 8;标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；
&#6 8;地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。
（2）视察
&#6 8;由6S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表3）；
&#6 8;由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。
（3）改善（红单）制定
&#6 8;利用红单来完成整理、整顿的工作执行；
&#6 8;改善工作由各级主管自主推行；(见附表4)
（4）建立示范区
&#6 8;选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；
&#6 8;部门内也可由某个人做模范，给本部门其它人效仿。由部门主管自己做起效果最佳。
（5）编制“环境标准书”
&#6 8;环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；
&#6 8;制定时需6S委员会的成员参与，并报其备案…….

附表3：6S运动改善记录表
责任单位改善内容改善期限备注
B1组1. 转款后原材料仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号衣车油污过多，请清扫。10月8日立即
B5组1. 15号机漏油严重，联系机修组迅速解决；2.通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。10月10日10月9日
中烫组1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。10月8日立即
开单日期：04年10月8日
开单部门：行政部
改善负责人：A栋二楼主管
开单人：经理
附表4：改善(红单)

  检查人:

检查日期:
年   月  日
责任单位检查项目现场情况改善要求改善期限备注
B1组整理情况不需要请处理10月8日
B5组整顿情况不定位请定位放置10月8日
中烫组安全情况不安全请安全操作10月8日
注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。
检讨
透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。
   看板的制作：依现场整理、整顿的需要做下列看板：
&#6 8;公布栏：给6S委员会一个园地，是6S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；
&#6 8;生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；
&#6 8;生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？
&#6 8;工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；
&#6 8;模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；
&#6 8;标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；
&#6 8;标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合6S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。
    奖惩办法拟定
执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。
&#6 8;评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；
&#6 8;奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
    检讨、修正、持续执行
&#6 8;排轮值表、贴红单；
&#6 8; 6S委员持续扩大运动的层面；
&#6 8;每周定期开会讨论，不能间断；
&#6 8;不断要求、宣导；
&#6 8;高层主管不定期列席开会；
&#6 8;进行评分执行奖惩办法；
&#6 8;环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；
&#6 8;观摩检讨：部门之间相互观摩、到6S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；
&#6 8;举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。
    推行6S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入6S活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入6S活动的运作。管理者在推行6S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。在此，我们认为管理者必须要有几点应知：
&#6 8;人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；
&#6 8;管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等；
&#6 8;中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。
    这些都是推行6S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。
我们的看法：(四个原则)
1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；
2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力；
3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；
4. （持续）的维护比（开头）的声势更有挑战性，利用P-D-C-A，让6S活动不断的持续改善、修正，寻找适合自己企业文化的执行方法，才能把6S生根在自己的企业文化内。








2 3