怎样才能管理好仓库？经销商管理仓库，需要进行以下三个方面的考量

仓库管理，重点也是难点在于库存。如果仓库管理做得好，会起到公司业务推动作用，为产品销售流程上下衔接，至关重要。下面， 就带你一起来了解一下怎样才能管理好仓库：




细化管理，库存、计划、现金缺一不可
很多经销商都很苦恼：我们明明每次都很细心严格地进行对库存的盘查和数据的分析，为什么最后还是弄得一团乱麻？其实，这还是因为经销商在对仓库的分析管理上了解得不够全面和细化。
经销商管理仓库，需要进行以下三个方面的考量。
1.库存。经销商需要注意以下几个指标：进货数量、现库存数量、发货数量；下游客户发货日期，产品名称、规格、发货数量、现存数量；终端网点铺货数量、销售数量、剩余数量；发货前十、前五名的动销情况等。
2.销售计划数据。主要包括：数据整理日期、计划发货数量、计划回款数量，实际完成发货数量、完成发货计划的百分比，完成回款计划的百分比等。
3.现金。对于现金的考量多以月为单位，主要分析月度现金回款计划和月度现金支出计划。
在这三个方面均考量到的基础上，经销商的库存才能够保持在一个合理的范围之内，不会对整个产品的运作流程起到掣肘作用。
此外，经销商的业务人员每月会上报产品采购计划，经销商应结合合作厂家的情况，根据各产品的轻重缓急安排进货。最大限度地避免临时性进货的发生，因为一些临时性的进货要求不仅会打破供应工作的有序性，也会给仓储工作带来一定困难。甚至会带来更多的隐性损失，比如经销商老板的大量时间被临时进货的工作占用，难以投入到更加重要的工作中。

制胜关键，平衡供应与仓储
在经营过程中，产品的采购供应是保证经销商生意开展的关键环节，而仓储则起着储存和调节的平衡作用。应该说，供应和仓储为经营的正常有序开展起了至关重要的作用，因此协调二者关系就显得十分关键。
在实践中，由于经销商与厂家业务人员间沟通的信息不对称，经销商的进货和仓储之间很难达到理想的良性循环运行状态，甚至很多时候还处于被动运作状态。
其实，这些问题并不是简单地出现在供应和仓储两个环节，是因为整个系统均缺乏可行性的计划。如果业务部门能严格制定切实可行的销售计划，便可缓解这种压力，这也是前面一章所讲经营工作标准化的价值。
由于采购需要向合作厂家支付货款，所以销售计划的准确性以及货物销售的现金回款，则是正常运营与效率提高的重要保障。经销商在经营管理的过程中，一定要对库存、销售计划及现金回款做出认真的考量，具体可参考的考量内容包括：
1.产品采购成本，行情变化、对销售价格的影响。有些经销商订购的产品在支付货款后，因行情影响造成销售价格被动下调，给经销商带来整体损失；因销售计划性不强，经销商打款进货后，企业却迟迟不发货，占用了经销商的大量资金，直接影响了产品的周转量。
2.实际关注销售计划和目的，加强计划性，便于进货安排。经销商应实时对不同业务区域、不同产品的销售情况进行跟踪，以便制定策略来应对或调整。更加规范化、标准化地进行信息的反馈及处理，以便经销商的整体工作流程更加条理化，避免出现被动执行的局面。
3.更加规范、严谨地加强业务的销售过程。经销商应逐步进行标准化管理和表单化运行，让工作更加有迹可循。对于业务运行和管理过程中的关键指标、监控项目进行书面化改革，以便备查、总结和分析。只有这样做，经销商才可以更好地安排、梳理、指导后面的工作。

标准化工作，消除库存隐患
经销商在围绕仓库的具体工作环节上，也要做好相应的工作标准。
1.做好产品在接货、装卸和入库过程中的防护，减少因操作不当而造成的产品破损、污染等质量问题。
2.对运输车辆、产品搬运、装卸做到严格要求，按标准要求对产品进行卸车、搬运、码放、贮存和防护等工作。在产品卸车入库时，还要安排员工确认并记录产品的品种、批次（箱体批号）、规格、数量以及运输车车牌号等。
3.在发货或者配货过程中，必须按照先进先出的原则发货，严禁在仓库内陈积产品。装车后，在紧车时要保证有夹板或其他措施来预防因紧车而导致产品损坏的现象，根据发货地情况做好防雨、防寒、防晒措施。
4.仓库要建立详细的进、出台账，内容应包括进出货日期、品种、批号（包括箱体代码）、规格、数量、去向，要求记录清晰、准确，可查询、可追溯。对国家有制度要求的产品，要做好国家职能部门审查的准备。与此同时，还要随时检查关注零售中的产品质量情况。


针对性方案，解决相应问题
同前几节一样，在理论探讨的基础上，笔者结合很多经销商在实际经营中面临的严重库存问题，提出了一些针对性的解决方案。
通常，经销商造成大量产品库存积压的原因有以下几点：
第一，没有建立有效的信息反馈制度，市场需求信息不能及时地从销售前端反馈到实际经营中；
第二，合作厂家的产品缺乏市场观念，产品设计理念与消费者需求和偏好难以对接，或者在合作厂家的压库策略下，被迫积压大量不符合市场需求的产品；
第三，与上下游合作单位之间没有建立有效的物流控制体系，经销商对于各销售终端的销售与库存状况控制松散，各销售终端之间缺乏横向的产品调换方式；
第四，没有在库存方面对业务人员进行针对性的考核，相关人员普遍缺少库存危机感，库存压力全部集中于经销商自己身上；
第五，没有明确的库存管理制度和考核体系，当库存产生时，相关人员互相推诿，难以找出明确的责任人，从而埋下更多隐患。

根据上述库存产生的原因，笔者提出以下几点解决方案：
首先，建立起有效的信息反馈机制，经销商的业务人员必须每周及时将市场信息反馈上来，并对相关信息做周度循环修正，由经销商老板本人或设专人处理相关信息，并及时传递给合作厂家。
那么，经销商的业务人员具体需要反馈哪些市场信息呢？细化到每一款产品的各区销售和库存状况，以报表形式记录为佳；各销售区域的产品消费热点；市场同类产品的流行趋势；有关市场竞争的信息，如价格变化、主要竞争对手动向、市场份额变化状况等等。
其次，变原有的“厂家要求—→进货—→销售”的模式为“销售指导订货，进货指导销售”的模式。在库存方面对销售人员和管理人员进行有针对性的考核，并配合以相应的奖惩办法，彻底改变库存压力全部集中于经销商公司的现状，使每一个相关人员都有一定的“库存危机感”。
再次，逐渐建立起完善的物流控制体系。可设专人（比如行政人员或财务人员）监控各终端的销售和库存状况，及时根据具体情况将各销售终端的货品进行横向调配，对于在整个销售网络中都滞销的货品，要及时上报，并采取其他方式迅速处理库存，以避免大量的资金占用。
最后，多方寻找销货渠道，以便及时处理滞销的产品。