只做领先者

创80%的销售额来自市场占有率前三位的产品，领先的秘诀在哪里？  

每个工作日的早上，为了避开上海的早高峰，李汉卓博士（Dr. Hans-Josef Ritzert）都会提前1小时从虹桥的家中出发，驱车30分钟到达位于莘庄工业区的赢创工业集团大中华区行政总部。到达办公室之后，他开始安排一天的工作。自2011年9月被任命为赢创大中华区总裁至今，李汉卓在上海已经生活了两年多。他觉得适应中国并不困难，因为他从1990年开始已经在赢创工作了20多年，并且多次来到中国。但他也强调了中国的特殊性：“这是一个充满活力的市场，增速很快，这意味着更多机会，也给总裁的应变和决策提出了挑战。”

    赢创是来自德国的特种化工企业，在该领域处于全球领先的地位。对于很多普通人来说，“赢创”这一名字显得很陌生。为此，李汉卓特意在采访中提及了赢创所赞助的德甲梦之队——“多特蒙德”。1986年，李汉卓在德国达姆施塔特工业大学获得化学博士学位，自1990年起进入德固赛集团（赢创工业集团前身）工作，至今已经23年了。他用简练的语言概括了赢创产品的特性：很多时候，我们生产的化学产品的用量很小，但是却能够对很多问题的解决产生重大的影响。

    赢创的产品分布广泛，划分为三个业务板块，分别为消费、健康和营养，资源效率和特种材料。每个板块又分为两个业务部门，共计六个部门，按企业模式运营，自负盈亏。这些业务部门拥有分布均匀的终端市场，每个终端市场对整体利润的贡献率不超过20%。李汉卓认为，这样的产品组合有利于平抑宏观环境的波动对企业的影响。即便一些产品类别遭遇艰难的环境，可以凭借其他产品的增长来冲抵。2012财年，赢创全球33,000多名员工创造了134亿欧元的销售额, 营业利润（税息折旧及摊销前利润）达24亿欧元。其中亚太区销售额占全球的比例为18%，大中华区占比近10%。赢创目前在大中华区拥有17家企业和11个生产基地。

    李汉卓认为，赢创之所以能在中国这样的高增长市场争得领先的地位，凭借的是三方面的优势：创新能力、快速适应和把握客户需求。其中把握客户需求是策略的重中之重。从业务模式上来说，赢创是一家B2B的企业，但对产品的不断研发以及对终端用户需求的及时反馈是取得业务成功不可或缺的元素。为此，赢创组织了专门的团队来进行调研，对汽车、涂料和化妆品等终端市场进行研究分析，掌握市场的趋势。同时，公司还建立行业团队（industry team），让不同业务部门的员工一起协同合作，并与客户保持交流沟通，集合各自的智慧和经验，紧跟市场的潮流。目前，中国是亚洲最大的化妆品市场，每年市场销售额呈双位数增长。正在崛起的中产阶级将推动市场的增长，随着他们收入的增长，对高品质和高性能产品的意识日益增强。赢创在上海的有机特种表面活性剂工厂于去年10月底建成投产，年产量约8万吨，采用多项工艺生产广泛的本地化产品，包括基于可再生原材料制成的特种表面活性剂，用于个人护理和卫生用品、家用清洁剂和工业应用。

    从赢创全球的层面，其产品和业务顺应三个国际社会与经济发展的“大趋势”（Megatrends）：健康和营养、资源效率和全球化。大趋势的大，主要体现在其长期的增长潜力上。在健康和营养领域，李汉卓给出了制药产品的例子，赢创生产的聚合物产品，能够控制药物的释放，让药物到达指定的器官（部位）再开始发挥药性，提高了疗效。在资源效率方面，赢创着重研发新材料和轻量化设计，从而降低能耗。而在全球化方面，赢创在全球范围内采用一致的领先技术和生产标准，比如赢创前年4月在吉林动工的过氧化氢（双氧水）工厂，应用全球领先的新技术，将生产过程的环境影响降到最低，产生的副产品主要是氧气和水。

    2012年赢创的财报显示，赢创全球约80%的销售额来自市场占有率前三位的产品。李汉卓说，这正是赢创的战略定位：只做市场领导者。赢创的整个市场战略体系也以此为中心。只有成为市场领导者，才能够保持对研发的高额投入，也能更好地了解客户需求。从资源配置的角度，资源的有限性要求高效利用资源，在核心产品和市场上加大投入。而对于一些不能保持领先地位的产品线，管理层需要及时做出评估和决策，进行剥离和出售。2012年，赢创剥离了炭黑业务，相比2011年，其2012年的总营收下降6%，但净收入却提高了15%，约为12亿欧元。