“教” 谁？在何处 “练”？

张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

年初，我应邀参加了一个“高管教练论坛”。会议从组织形式、研讨内容、演讲者所用的语言以及与会者的服装都是“西式的”，尽管与会人员中大多数是中国人。我最后一个登台：“我做了六年全职的所谓‘总裁教练’。我的客户百分之七八十是本土的民营企业老板，另外的百分之二三十是西方企业的中国总经理。我的经验教训是：为来自西方的外企做事，如果不按照专业教科书的路数去做，很快就会被‘枪毙’；为中国民企老板干活，如果一招一式都照着教科书去做，马上会被‘斩首’。这种情况，用一句英语谚语来概括，就是‘One man's meat is another man's poison’（甲之熊掌，乙之砒霜）。”此言一出，举座皆惊。且听我细细道来。


称谓

    先说表层的称呼吧。在外企，人前人后，我对CEO都是直呼其名，如“志强”或“Mary”，他们也都称我“伟俊”。民企老板则往往坚持称我为“张教练”或“张老师”；我呢，自然也“以其人之道，还治其人之身”，恭恭敬敬地称他们为“王总”或“李总”。

身份

    在外企，我的身份明确：“总裁教练”。公司一般上上下下都知道教练是干什么的，不需多作解释。在民企，前些年介绍自己是教练时，总有人问我是教高尔夫的还是教网球的。就是老板本人，明明知道我是“领导力教练”，我该做什么、不该做什么，在合同中白纸黑字写得明明白白，可他在初始阶段往往不把我当教练用，而是“强行”与我先“商量”公司管理上的难题，或者让我先给他的高管团队上课。我知道，这是老板在“试探我的实力”，观察我的“人品”。我只有过了这些“关”之后，他才会把我视为教练，向我敞开心扉。如此过了3~6个月之后才开始100%地履行教练职责的情况，并不少见。两年前，我甚至还给一位服务对象发过这样一封邮件：“近一年来，由于您‘重大或紧急情况’太多，以至于我一直在助您应急、救火，而这主要是咨询顾问的作用。真正的教练作用，我至今尚未发挥。在我们的一年合同快要结束之际，我们必须坐下来好好谈一谈。要是你我不能从根本上改变这一状况，我续约的可能性很小。”当然，这只是个极端案例。


资格

    外企挑选教练，似乎很重视质量。人力资源（HR）部门往往盘根究底地拷问你受过什么专业训练，有没有“PCC（Professional Certified Coach，专业教练）”、“MCC（Master Certified Coach，高级教练）”之类的专业证书等。有时，HR还要逼你填写一份份的表格，以至于我有时怀疑自己交给他们的文字的数量与他们的KPI（关键绩效指标）是否有直接关联。然而，对于你是否真有能力来教练其上级，他们好像并不怎么关心。或许，对于这种最重要的责任，他们觉得应该让老板本人来承担。

民企则不同。老板看重的是你的经历和背景。要是你“喝过洋墨水”，既熟悉IBM、联合利华等欧美外企，又帮助过华为、万科等中国民企，再加上自己做过公司总裁，体验过当一把手的甜酸苦辣，那么，你被选中的概率就比较大了。当然，老板对你的直觉也很重要。以往的经历中，老板与我初次见面，半小时之内就确定教练工作关系的情形并不罕见。


客户

    在外企，接受教练服务的是总经理，为其付费的是公司，组织和个人都是你的客户。有时客户之间的矛盾会搞得你很头疼。举个极端例子：我的教练对象，一个位于北京的中国区总经理，觉得在个人发展方面他应该“往东走”；他的老外上级，位于新加坡的亚太区总经理，认为他应该“往西走”；而另一个老外上级，位于纽约的业务线总经理，却坚持他应该“往北走”；位于香港的亚太区HR，则建议他“往南走”。我费了九牛二虎之力才协调成功，让所有人勉强同意他“往东北走”。

    “走”了没多久，半年过去了。亚太区HR要求我提交“中期报告”。无奈，这是合同中规定的呀！我花了大半天时间，按照他们提供的“模板”要求，用英文向他们做了详细报告。三天后，我接到了该公司“亚太区领导力发展项目协调员”的电话。这个刚从商学院MBA毕业的“小丫头”，用管理教科书上的一套套术语，喋喋不休地指导我报告该如何改，甚至教练该怎么做，让我实在觉得可气又可笑。大概是因为我对她的态度不够恭敬吧，她后来还把我“告”到纽约公司总部去了（但做得光明磊落，其“诉状”也抄送我一份）。最后，由于教练对象“力挺”我，教练工作才得以继续。

在民企，为老板服务就是为企业服务，向老板负责就是向企业负责。没有那么多报告要写，没有其他人的脸色要看，事情就简单多了。


测评

    西方外企一般重视测评。在教练工作正式开始之前，HR往往会给我提供一大堆相关材料，其中少不了权威测评机构给总裁做过的测评报告。这些测评对我全面、深入地了解服务对象颇有价值，但有疑问甚至遇到严重问题的情况也不罕见。有一次，一份权威的英文测评报告说我的教练对象“数字能力较差”，这引起我的怀疑，因为与西方老外相比，中国人在这方面差的还真不多。再看其他材料，发现更有意思了：这位老总当年竟是中国某著名大学数学系毕业的，高考数学成绩还是当时某直辖市的前三名。之后，通过询问当事人，才知道测评是用英文做的。据该老总回忆，当时不少题目的意思都没看懂，更别说做题了。很清楚，对他而言，这是英语能力的考查，而非数学能力测试。还好，遇到了我，纠正了一个“跨文化的冤假错案”。

民企老板十有八九在测评方面是“零起点”。我为他们做的第一步，往往是度身定做的“360度测试”。不仅测试内容是量体裁衣的，就是测试的形式也充分考虑到老板、企业的特殊性。有一次，360度测试完成后，直觉告诉我结果不准。联想到平时老板的强势和高管们的畏惧，我猜到了问题的根源。于是，在接下来的一次公司高管例会结束后，我“强行”把大家留了下来。我请老板离开会场，然后细致地解释“大家有效地帮到我，我才能帮到老板，老板才能成为一个更好的老板”的“三角工作关系”，并重申了保密性原则。接着，让大家每人从我手中随机抽取一张问卷和一支外表上一模一样的铅笔，然后要求大家按照“每个人前后左右间隔三公尺”的标准坐下；答题过程中，一定要“只顾自己，莫管他人”；“做完答卷后，必须正面朝下放在桌上，等我来收取”。我还特意用开玩笑的口吻告知我对谁是“作者”毫无兴趣，要求他们别在问卷上“无意地签上了您的大名”。最后，在“众目睽睽”之下，我给答卷反复“洗牌”，再装入特制的纸袋：“这下，即使我想知道谁写了什么，也不可能做到了吧？”不出所料，测评结果与前一次大相径庭。老板是个聪明人，他从两次测评对比的感悟，超出了我用语言所能表达的程度。