分享——夏惊鸣：懂了红领，你才知道什么是真正的“工业4.0”

作者：夏惊鸣（华夏基石业务副总裁，首席战略与组织专家）

•        “工业4.0”是智能制造吗？
我们热衷一些概念，一些模式，不沾沾这些概念或模式，似乎就是落后了，似乎这些模式或者概念是点石成金的神秘法宝。最近又热了一个概念“工业4.0”，一提到“工业4.0”，你会想到什么？网上有一个很火的视频，就是西门子的智能工厂或者叫无人工厂。我看很多文章都把“工业4.0”等同于智能工厂或者智能制造，真是这样吗？如果这样去理解工业4.0，那是一种误导，严重的话，有可能会耽误我国整个工业产业发展进程的。
我就拿网上比较火的一个工业4.0案例——红领集团先来说说，试着理解“工业4.0”与智能制造的关系。
我曾经到红领的工厂去参观，去之前，我久闻其名，用3C打印的理念，进行西装的个性化定制，它号称是中国工业4.0典范，是智能制造工厂。那么一提到是智能制造工厂，我脑海里出现的是一个就像网络上西门子一样的工厂，至少应该差不离。但是，一进去之后是什么景象呢?里面乌泱泱的全是人，可以讲，红领是一个劳动比较密集性的企业，它与我所想象的智能制造完全不同。
那么，红领集团错了？实践是检验真理的唯一标准！红领集团既然成功了，那么它所走的路就一定是对的。那么红领是“伪工业4.0”吗？我个人认为他就是工业4.0，货真价实的工业4.0！那么他为什么和我们想象的工业4.0不相符呢？我想，可能是我们所理解的智能制造，我们所理解的无人工厂出现了问题。
从红领集团这个案例，反映出我们在实践“工业4.0”需要理解以下五个命题。

一、工业4.0必须厘清价值逻辑，回归价值创造

我们在实践工业4.0时，首要的要厘清一个概念：业务逻辑与价值逻辑。
今天上午，施炜老师谈到，上个世纪90年代是一个管理概念爆发的年代，产生了很多种管理思维或者模式，包括李志华老师所介绍的阿米巴模式，还有海尔提出的人单合一模式，还有商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式等等，不一而足。这些管理概念或模式所描绘的图景都非常美好，但是很多企业却并没有做出突破，或者说一直没有做成功。为什么那么多美好的概念或模式，那么多失败呢？我认为这其中存在的最基本问题，是没有把价值逻辑搞清楚。

什么是价值逻辑？

你的客户到底是谁？你到底要为他解决什么痛点或需求？他们为什么买你的产品而不去买竞争对手的？客户需要花多少成本带来多大的价值，也就是他为什么愿意为你的产品付钱？你的业务到底是什么？我们的客户在哪里？客户如何决策？我们又如何让客户认同我们的产品?很多企业看起来商业模式很美丽，概念很超前，但是迟迟不能突破，其实它的核心问题也在这里。很多企业说的模式，往往以自我为中心，构建一个“美妙的业务逻辑”，但是并不是从客户出发，思考清楚如何为客户创造价值！所以，不论是工业4.0，或者是很多新的商业模式，我觉得最主要的问题是一定要把“模式”忘掉，回归到客户、回归到价值、回归到创造价值，回归到现金如何回流，然后，回归到实现突破的现实问题，一个一个去解决，“模式”就这么一步一步的走出来了！

回到红领的案例，不妨先作一个假设：假设红领现在才开始做工业4.0，它会怎么做？假如它想到工业4.0，就是智能制造、无人工厂，于是开始搭建系统，开发各种软件，开始裁掉员工，全部使用机器人，那么它会怎么样？它一定会倒闭!

为什么这么说呢？因为这样做，成本太高，系统太复杂！要搞清楚这个问题，我们先看看红领模式的运作过程：

红领的智能制造，首要的是完成了设计数据化。它通过多年的西装制造经验，把各种人的体型以及各种西装的版式等等数据化，形成数据库。

第二，在定制化生产上，红领是人机协同。通过流水线来实现规模化和效率，通过人来实现个性化和柔性管理。比如，当我量好尺寸后，进入系统，新的订单产生，每个订单都一个射频识别卡，每到一个工序，工人将该识别卡一刷，电脑屏幕就告诉他，这件衣服，在这个工序应该如何操作。比如，裁剪的工人在终端上通过刷卡，电脑就会告诉他这件衣服如何裁剪，当他完成了作业，把裁剪好的布料架在特制的衣架上，通过滑轨，自动滑到下一个工序。下一个工序也由人来操作，同样是通过刷卡，电脑上即会出现其相应的作业标准，那么这个工序的工人就按电脑显示的标准继续操作。所有的工序都是这样完成的，直到一套西装成品的诞生。

所以红领的个性化与柔性并不是“智能化”，是“天然智能”——通过人来实现的。为什么这么做？因为这么做，在现阶段成本是最低的。如果针对每一道工序去开发机器人，而这种机器人又不会是批量的，那么显然其开发的成本是巨大的，可能还需要很长的磨合期，所以如果要这么干，可能它就被拖跨了。
所以我的第一个观点就是一定不要被过多的概念和模式冲昏头脑，要把脑海当中的概念忘掉，回归到客户，解决客户的问题；回归到怎么实现收入，怎么降低成本，怎么盈利，回归到客户为什么选择你而不去选择竞争对手，这才是最重要的。

厘清业务逻辑和价值逻辑非常重要！我再举一个例子。

大概是2015年5月份，我与彭剑锋老师、施炜老师去一家非常著名的工控企业交流，他们的老板一直在讲要做工业4.0，要做智能工厂，甚至已经开始和某家电企业合作。当时他说，要引领未来智能工厂的标准，像英特尔一样占领智能工厂的制高点。回来以后，针对他们的情况，我进行了思考，并写了一个项目建议书。这个建议书的核心就是要从价值逻辑出发，否则可能会有问题。

我们先来看看英特尔。坦率地讲，英特尔在做平台战略的时候并不是一开始就设计好的，而是在无意之中一步一步发展而来的。无意中，富士通曾经让英特尔生产游戏机的芯片给了格鲁夫启发，因为，根据摩尔定律，IT产业，计算的效率是关键，而芯片是效率的核心，所以做芯片必然会很有前途，于是花了大概几万美金，从富士通手里把芯片专利买过来，开始存储转向了CPU。但做着做着，发现客户并不买账，为什么呢？因为客户花了大价钱买高效率的芯片，但是电脑整机的效率并没有提高。因为，其它的东西如声卡、显卡等等不配套。所以就逼着他们开发总线，如是，英特尔联合IBM、微软、惠普等巨头形成一个行业联盟，进行总线开发，并进行开放，形成一个软件开发平台，让所有的应用基于该总线进行开发，于是乎，英特尔的春天来了，一不小心做成了标准。

但是如果你从一开始就要做标准，我认为一定是做不成的，因为你没有人愿意让你去扼住他的咽喉，没有人必须遵循你所提供的标准。这个暂且不说，那么为什么英特尔做IT产业的制高点，形成标准战略就一定会成功，而我所讲的工控企业这么做会有问题呢？

英特尔的成功是因为它为极大规模的用户创造了巨大的价值。从而能帮助他的客户极大的提高盈利能力！英特尔创造的价值是极大地提高了客户的产品性能，而电脑行业本身的市场需求就是巨大的，所以一旦把这个产品改良之后，必然会赢得巨大的市场价值。因此，它无意的标准，客户都愿意买单，一不小心就成了所谓的“标准战略”。

同理，如果我们要做智能工厂的标准或平台战略，这当然是可以的。但是试想一下，美的也好、格力也好，假设它投资20亿去做一个智能工厂，这会为他们带来什么？洗衣机依然还是洗衣机、电视机还是电视机，产品本身并没有产品质的变化，虽然工厂的效率可能提升了，人力成本的投入减少了一些，但是这并没有节省多少，白白投入了20个亿，却没有让产品发生质的改变，没有让客户看到巨大盈利价值，我想，这么走是很难的。

所以，听起来非常美妙的工业4.0平台战略、标准战略，从现阶段来看，我认为是行不通的。不是工业4.0平台战略不行，是出牌的顺序有问题，我们还是要回归到客户、回归到价值，不断创造价值，不断成功，不断盈利，然后不断积累，不断摊销研发成本和固定成本，将来有一天是可行的，或者像西门子那样，能够通过资本的力量，不断进行整合。因此，尽管我们说战略思考要“从后天看明天”，但是战略突破一定是“从今天走向明天”。从今天现实的客户需求，从今天现实的问题出发，一步一步的走向明天！这是最根本的。

这是第一点，首要是要清楚业务逻辑和价值逻辑。