企业的运营管理

下公司运营 ——人事道术合一，即从人道、人术、事道、事术等4个维度的框架，去认知一个企业。

如果大家每一个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，你就不会出大的错误，犯致命的问题。

当然，这些方法论，你们可能听起来觉得，好像就那么回事，但对我来说，每一个方法论，都是通过血的教训打出来。

人总是这样，你跳了坑，你才知道那是坑，我告诉你那是坑，你不会觉得，你还是会跳，很有意思。

人道：重构企业组织


一个企业从人的道的角度讲，涉及的就是怎么搭建人的框架的问题。

在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从 CEO 一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用。你有没有本事从初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。

到今天，我们企业规模相对也比较大，但我们的层级只有三层半，上面这半层就是创始人，下面就只有三层：总监、项目 leader、执行者。我们没有人力资源系统，连个软件都没有，为什么？

因为要打破一层一层的组织，科层制最大问题就是逐层F·B，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来，让这滩水变死。

我觉得大家回去都要思考一下，怎么样重构你的组织结构？

如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」， 具体而言，会涉及4个维度的问题：

平台利己：任务导向
如果从平台（企业）利己的角度上看，一定是 manage 整个的竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争当中取得领先优势。

个人利己：选拔leader
如果从个体利己的维度去看，你会发现：重点要解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。

所以，leader 的选拔极其关键。leader 是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标。更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。

你们去看，阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明，一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。我觉得阿里留给我最大的感受是，它的 leader，在个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。

平台利他：组织价值观
利他，是我体会最深的。

什么叫平台利他？

就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。

对这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：

先事后人，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被我吸引过来。
因人设事，先看组织有没有足够多来做这件事情的人，然后再因为这样的人和小团队，去设定这样的事情，杀进去。
阿里在我所经历过的企业里面，对人对组织的重视度是最高的。当它决定要做一个新的事情时，它要做组织盘点和人才梳理。中国今天的竞争非常残酷。任何一个跑道里没有十几个对手，你都不觉得这是一个跑道，你自己都会觉得很孤僻，怀疑自己是不是选错行了。

这个时候，是先事后人，还是因人设事？

我个人的体会是，哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。

为什么？

因为从平台这个维度上看，企业竞争的本质就是资金的效率。

举个例子：外卖到今天，打得非常惨烈，他们到底在竞争什么？在早期，他们是靠用户补贴起来的，对不对？

某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的，同样是一块钱投入，就会影响企业竞争谁能坚持到最后，这就是资金的效率。

所以，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。

也就是说，从本质上讲，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了，而灭的最重要核心就是资金效率。

资金效率由谁来决定的？

本质上是由人决定的。所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。

再比如：我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。