QCC与8D有什么区别吗？

QCC可以让在现场各部门的管理人员相互切磋、不断上进，还有利于上下级进行沟通和相互理解，营造一个愉快的工作氛围和现场。QCC过程中，提出问题，找出缺点，然后以科学有效的方式方法去改进，为创新提供了更好的发展平台。8D是解决不明原因质量问题的一种方法，从众多因素中找出产生质量问题的真正原因，达到改善和提升质量目的。QCC和8D的实质是一样的，均是质量管理工作的一部分、一种工具、一种行之有效的质量改进活动。

一、QC活动的产生与发展

QC活动的产生源于1962年日本首创的QC小组，开展QC小组活动在日本作为全面质量管理的一项重要工作，对于质量管理提升产品品质起到了巨大作用。日本产品的品质在二十世纪七、八十年代获得了世界消费者的认可，“日本货”成为产品过硬品质的代名词。于是，世界各地都相继取经开展QC活动。中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动至今，在各企业中，每年都会活跃多个QC小组。
QC小组是质量管理小组的简称，也称为品管圈活动QCC（Quality Control Circles），是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”
企业通过开展形式多样的QC活动，可有效解决企业发展过程中的管理和技术上的诸多难题。

二、组建QC小组并开展活动

QC小组活动是实施全面质量管理的有效手段，是全面质量管理的群众基础和活力源泉，通过QC小组的形式，把广大基层员工发动和组织起来，不断发现问题、分析问题和解决问题，在开展活动中充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，进行自我学习，相互启发，共同研究，解决共同关心的问题，从而实现自我控制、自我提高的目标。
QC小组采取自愿结合的原则，以技术人员和操作工人相结合的3～10人组成跨部门的小组，利用工作间隙或业余时间通过组织学习、分析实践等，按照PDCA戴明螺旋上升环程序展开活动解决实际问题。

图一位置

1、课题选择一般来说，选题以企业技术、管理的薄弱点为突破口，课题宜小，从其名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。必须说明选题理由，直接展示和写出为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？课题的名称应注意不要将对策加在课题名称里，例如“应用***设计，提高***质量”，“运用***技术，降低***消耗”。因为在活动初期选择课题期间还没有制定出对策。2、现状调查现状调查要以事实为依据，用数据说话。对取得的数据整理、分类，通过质量管理统计方法/工具（如调查表、简易图表、排列图、亲和图、直方图、控制图、散布图、分层法、头脑风暴法、水平对比、流程图等）的运用进行分析，以便找到问题的症结所在，从而印证课题选择的理由。现状调查的主要目的是找出主要问题，主要问题最多不能超过两个，这是为以后的原因分析埋下伏笔。3、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。注意的是目标要与问题相对应、目标值要量化明确表示、要说明制定目标依据。少数课题特别是管理型的课题很难将目标值量化，这时候应该从其他角度对目标值进行确定，因为量化的目标值在效果检查中容易进行类比，可以更好的说明小组活动成果所达到成效。在此阶段要描述现状与目标之间的差距如何，体现出可行性分析。4、分析原因在现状调查的基础上，全面分析问题（即课题），通过“5M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment)、测量（Measure），对过程进行深入的原因分析，常常恰当地应用质量管理中统计方法工具，如因果图（也叫鱼骨图、鱼刺图）、系统图与关联图，做到图文并茂。在原因分析中一定要全面，将可能的情况全部列出，并分析到每一个末端因素。5、确定主要原因确定主要原因（要因）有时可以和分析原因合并进行，也可以分开。确定主要原因就是把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来，逐条确认排除，以找出真正影响问题的主要因素，也就是罪魁祸首。要因确定过程不能过于简单。大凡优秀QC小组成果材料在这个环节都做得比较详细，有大量的统计数据和试验来说明。在主要原因确定过程中不能说只是小组成员统一讨论而得出，在分析原因时应注意：首先针对每条需确认的原因要有定量标准，然后通过现场调查用数据对比来证实，再用相应的标准进行比较、对照。例如：“操作方法不正确、操作不熟练”等，用什么方法检查的，进行了哪些方面的确认工作，结果究竟如何，和有关标准比较来肯定或否定主要原因的存在与否。只有这样，判定的主要原因才依据充分。若没有相应的标准则应在有现场调查验证的前提下，小组成员分析出它可能产生的后果，才能确定它是否是主要原因。6、制定对策按照“5W2H”方法即Why(目标)、What(对策)、Who(执行者)、When(时间)、Where(地点)、How(措施方法)、How much(价值)，缺一不可，这样制定的对策表才会表现出实效性。注意对策表中的负责人应与前面确定要因的验证人和后面具体实施的负责人相对应。在记录时间中不要与前面确定要因和后面具体实施的时间发生冲突。7、实施对策对策制定完毕，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施的过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。8、检查效果把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较（要按照PDCA循环方法进行，如果未能达到目标值，小组应进一步分析原因或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环）。在进行效果对比时，使用的质量管理统计方法/工具应与现状调查时相同为宜。而且，在计算经济效益（实事求是，不可夸大）指活动期间包括巩固期二至三个月。9、制定巩固措施对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）经过审批后纳入有关的管理文件或制度中，使措施巩固到位。10、总结及今后打算成果完成后，小组成员要在一起围绕此次活动进行成败得失的经验分享。