决胜“供给侧”领导力

去年双十一，澳大利亚的奶粉、韩国的彩妆、日本的马桶盖被海淘族哄抢，难道中国没有这些产品吗？当然有，只是品质上没有吸引力，也就只能“望洋兴叹”了！
　　在中央财经领导小组第十一次会议上，**总书记提出了“供给侧结构性改革”概念：“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力。”过去我们国家消费动力不够，因而要刺激消费需求，现在有消费需求，但供给的产品却满足不了消费者的需求。
　　然而，要打赢“供给侧”这场改革仗，各行各业必须真正改换旧思想、拥抱新观念，否则在面临短期压力时，还是会把精力与资源投向能带来短暂收益的消费刺激行为。对企业来说，要打破这一经营惯性，尤为不易。改革开放三十多年来，从价值链的走向看，大部分成功的本土企业都是“右撇子”——强在推送产品、低价刺激消费方面。而“供给侧”则要求企业开始强化其“左撇子”功能——实现创新质的突破、重塑消费需求。从“需求侧”到“供给侧”，对企业来说，最大的挑战是如何改变发力的侧重点，如何更好地在“供给侧”这一端投入资源、培养人才、打造新的核心竞争能力。

不再跟在客户需求后亦步亦趋
　　由于“先天不足”，中国的绝大部分企业在“供给侧”这一端面临着领导力的缺乏！企业要么是在供给侧一端基本没有组织架构方面的布局，或者只是摆摆样子，有一些基础性的人员力量配置。企业的高层团队配置亦如是，大部分一、二把手出身于生产或销售，自然团队中对中长期的创新突破也就强调得非常有限了。综合两种情况，也就根本谈不上存在“供给侧”领导力了。
　　所谓“供给侧”领导力，究其实质还是一种“横向”领导力，它强调企业在业务开展过程中，其主要驱动力来自于内部价值链的左端，直观上就像是后轮驱动的汽车的动力引擎。当然，这并不是说，右端来自于需求侧的动力就是不需要的。最理想的状况是，两侧都很给力，企业从而拥有“四轮驱动”的强大动力，也就无往不利了。不过，在实现这一理想画面之前，企业还是要想办法、扎扎实实地补齐“后轮驱动”——“供给侧”领导力。
　　直到现在，仍有不少企业都在学习华为曾经风靡一时的IPD流程化管理，以求通过项目制运作，实现对需求侧的客户需求的前瞻性引导与激发，而不是跟在所谓客户需求后面亦步亦趋，以至于不得不接受“买方市场”不断走强、价格战无法避免的结局。从这个意义上讲，华为IPD这一做法是中国企业强化“供给侧”的“先行者”，其示范效应不可谓不强。然而，即便是这样伟大的企业，在推行这样的创新实践过程中，也会遭遇“供给侧”领导力的挑战。产品经理、产品总监横向拉通组织，既要“预见”客户自身无法觉知的新需求，更要有在组织中展示产品或服务创新美好愿景的影响力与号召力，还要有跨部门进行资源配置、高效协同的组织能力。此中的难处，也是那么多学习华为IPD的企业最终难以真正获得成功的原因所在。
　　跨越挑战才能塑造“供给侧”领导力
　　合益集团中国（Hay Group China）在此方面的咨询实践与研究中，发现中国的本土企业在供给侧方面已经开始了一些不同的尝试，但在塑造“供给侧”领导力方面却都面临着同样的挑战。可以这样说，谁能在此方面率先突破，则必将赢得未来新一轮竞争的制高点。这些挑战涉及到方方面面，试从以下三个方面举例说明：