小型、中型和大型企业，分别需要怎样的管理？

判断一家企业有多大规模是再简单不过的事——
毕竟大家都知道，遍布街头巷尾的小商店就是“小企业”，而通用电气和德意志银行显然是“大公司”。
然而，事情绝不是如此简单。
多大规模才算大？而规模不同的小型、中型和大型企业，分别需要怎样的管理？
现代管理学之父彼得·德鲁克给出了深刻的解答。以下，Enjoy:
01 多大规模才算大
传统上衡量一家企业规模的标准是员工人数。
在行业分析中，美国商务部长久以来把员工人数少于一定数量的企业称为“小型企业”，原先拟定以三五百人为准。
员工人数的确重要。比如当员工人数上千时，系统化的人事管理就显得必要了。
员工过千的企业要求拟定相应的政策与程序。这些事情通常是小型企业所不具备的。
然而，有些企业总的就业人数虽然不大，但即使不把它们视为大型企业，也至少应该把它们视为中型企业。
有些企业的基本管理要求很小，但员工人数可达到千余人。
一家拥有十几处事务所以及三四百位专业咨询师的管理咨询公司，从员工人数而言，的确是一家小型企业。
然而，从管理要求来看，它的确是一家大型企业。
20世纪60年代快速崛起的一家跨国广告公司，以及拥有四五千名专业员工分别工作于30多个国家中的普华永道会计师事务所，它们的确都可以算是“巨型企业”。
然而，如果它们的规模没有超出可管理的界限，那么即便以员工人数为标准，它们也只能算是中型企业。
比如有家跨国制造公司，总部设在欧洲某一小国，专门制造并销售重型装备与机械工业所需的高精密设备。
整个公司的员工只有1800人，分散工作于10个国家中，没有任何办事处或工厂的员工人数多于400人。
从事制造工作的员工人数也很少，5个工厂共400人，其余员工都是设计工程师、服务工程师、冶金学家等。
这家公司雇用员工数量虽少，却可堪称“大型企业”，并且必须遵循大型企业的方式来运作，因为它的复杂性远超过它的规模。
与此相反，有些企业雇员很多，但实质上是“小型企业”，充其量也只能算为“中型企业”。
举个实例来说，有一家高度专业化的公司，位于美国的主要区域，在保险行业的独特领域中处于领先地位。
该公司拥有四五千名在职员工，他们中的大多数人是保险销售员与理赔员。然而，就基本特性而言，该公司仍然是“小型企业”。
它只有两个管理层：公司总部的管理层与14个分区的地区总经理。
如果以销售额为标准来衡量企业的规模，那么，美国家用产品公司在20世纪50年代就足可以算为“大型企业”了，因为它的年销售额已达5亿美元。
然而，该公司的高管层仅由4人组成，并无其他行政服务人员，他们分别是董事长、总经理、财务副总裁、人事副总裁。
该公司分设6~8个部门，每个部门在各自领域中的业务规模都很大。
然而，这些部门都在从事相同的业务，那就是制造、销售，并通过零售商店配送自己的品牌产品。
该公司实际上是以简单的“小型企业”的方式来运作的。
规模是指企业的“整体概念”，而不是指企业的某个方面。
为了判断一家企业是“大型”还是“小型”，我们必须参考如下多种因素：
员工人数、销售额、附加价值（针对适用的企业）、产品种类的复杂性与多元性、从事运作的市场数量、技术的复杂性，等等。
同时，我们还要观察企业运营所属产业的结构、企业所占的市场份额，以及其他诸多因素。
这些因素中的任何一项都不足以独自发挥决定性作用。
真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构。
小型企业最多要求一人管理，这个人除了负责高管层的工作外，无须从事其他任何职能工作。
能够非常可靠地分辨出一家企业是小型、中型还是大型，评判标准只有一个。
在真正的小型企业中，用不着参阅记录或征询同事，最高管理者就能对组织中负责关键事务的人如数家珍。
他知道他们的任务分配状况，熟悉他们的背景、曾经担任过的职务及其绩效情况。
他知道他们的能力与局限性——至少他认为自己了解他们。
一般情况下，他还知道将要指派哪些工作给这些人去做。当然，这意味着这个核心团队的人数不宜太多。
无论头衔或职称如何，核心团队人数不宜超过15人。这是一个人真正能够认识并熟悉的最高数目。
中型企业是第二类企业。
在中型企业中，最高管理者不再可能仅凭一己之力就真正辨认并熟悉企业中的关键人物，因而要求由三四人组成团队。
通常状况下，当组织需要提名关键人物时，中型组织的最高管理者会征求自己最亲密的两三位同事，并以集体名义而非个人名义来回答相关问题。
在中型企业中，对企业的绩效与成果至关重要的关键人物可能发展到四五十人。
无须与他人磋商，顶层高管不再熟悉企业中谁是关键人物、他们在哪里、他们是从哪里来的、他们正在做什么，以及他们可能会去哪里，这样的企业就是“大型企业”。
这个标准把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。