成长还是等死，你在什么样的组织里？

混沌大学  |   伏磊

生活中，我们有60%的思维模式是习惯化的。

组织也是一样，团队中有60%的行为都是被习惯化、程序化的。这种整体默认的思维方式，我们称之为组织心智。一般来说，它可以提高决策效率，降低沟通成本。

但是，一旦进入大变革时期，它就会成为最大的阻碍，让整个团队展现出盲目、迟钝、不知所措。那么，如何解决这个问题？

我们解剖一个组织，要看它两个维度。第一个维度，领导者是不是对行业能够看得清、看得远，对行业的商业规律有足够的认识。另一个维度，是看组织本身是不是愿意接纳变革。

根据这两个维度，可以得出四个象限：

领导看得见、组织愿意变的，自然是模范组织。站在它的对面的，叫混吃等死型组织。

组织愿意变、但是领导对新的东西不一定看得见，这种组织叫认知遮蔽型组织。

最后还有一种组织，它的领导可能看得见，但是组织因为待得太舒服了，不愿意变。这种组织，叫价值网依赖型组织。
其中，认知遮蔽会给公司带来什么危害，应该如何破解？

大润发的空战失败史：

为什么输给时代？

非洲的大草原上有一种动物叫犀牛，鼻子上长了一只角，身体强壮，喜欢在大草原上跑步。但是，犀牛的眼睛是近视眼，看不远。所以，犀牛在草原上跑步没有问题，但是一旦跑错地方到了树林里，就很容易撞到树上，把鼻子撞断。

犀牛的命运，正是对认知遮蔽型的组织的绝佳隐喻。我们从一个案例开始讲起。

大润发是一家商业零售超市。它早在1998年，就在上海开出了第一家大卖场；2010年以后，它开始蝉联多年的中国零售零售超市第一名。到2017年，在全国已经有376家门店，营业额超过1000多亿。

这个中国第一极其有含金量——因为它打败的对手里，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购、欧尚……

我们通常把线下的零售称为“陆战”，线上电商称为“空战”。大润发的董事长、CEO黄明端，在行业里面有“陆战之王”的称号。

但是，他一开始对空战是不太了解的。2011年，他跟刘强东见面，听说京东烧了17个亿，完全看不懂为什么亏钱还能做下去。2012年，马云、王健林曾经有一个世纪之赌，赌2020年线上的销售会超过线下。黄明端当时的感觉也是完全看不懂。

到了2013年，因为大润发线下店的用户被线上零售分流掉了很多，他慢慢醒悟过来。到了2014年，他开始拥抱互联网，开出了一个名为飞牛网的电商网站。

一个企业想要发展新业务，应该用什么方式？克里斯坦森在《创新者的窘境》说，应该成立独立小机构，因为原有的组织可能有组织心智问题。

黄明端其实也用了独立小机构，成立独立核算的飞牛网，而且董事长亲自挂帅，整个核心团队从台湾来。大润发的组织有一个很大的优势，就是执行效率非常高。很快，飞牛网在第一年取得了10亿元的成绩，对一家新的电商企业，相当不错。

我们从人、货、场这三个维度，来看一下当时飞牛网跟阿里零售的区别。

货：飞牛网用人工选择货物的方式，选择的范围还是在大润发的渠道，所以品类比较少，14万。阿里在那个时候开始用数据化，智能选择产品。所以货的品类有10亿。

场：飞牛网用的还是台湾电商习惯用的Web1.0版本，没有用上APP，连互动都没有。客户有问题，只能在留言板上留言。阿里已经使用了Web3.0技术，能云计算、大数据、AI算法，而且在向移动端挺进。

人：飞牛网的客流用传统媒体引流，把大卖场客户转化到自己的网站上面；而阿里那个时候已经开始做零售生态圈，形成了自增长的用户群。