领导者用人，既是科学，又是艺术。说它是科学，因为它是可以用定量方法研究的；说它是艺术，因为它又不是完全能用数学公式表达的。用人之妙，存乎一心。有时，这个非常难用的人，到了那个人手下，反而干得极好，其中奥秘值得注意。
毛泽东同志指出过，领导者的主要责任有两条，一是出主意，二是用干部。用干部，就是人才使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑用人的。可见用人对于领导者是多么重要。
一、用人者的思想素养
人才使用者需有自身的素养条件。古今中外都有哪些经验、教训，值得借鉴呢？
1．须有爱才之心
不爱惜人才的人是很难谈得到用才有方的，爱护干部包括指出干部的前途，及时提拔他们；同时又包括，当一个干部不能胜任工作的时候，要及时进行调换，不要等到他最后失败时才调动。
对于人才的爱惜，不仅需要一些有职有权的领导同志亲自关怀，更需要的是从制度上解决问题，使那些既有报国之心，又有报国之才的同志的积极性、创造性得到发挥。
2．要力争用当其才
清代诗人顾嗣协写有一首《杂兴》诗，诗中说：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求。”这首诗形象地说明了一个浅显的道理，对人才的使用，要力争用当其才。本来是一个人才，如果用的不是地方，那就会变成“庸才”、“蠢才”。
3．用人气魄要大
用人者须有气魄。气魄大包括两个方面：一是要有容人之量，二是要有用人之胆。
容人之量包括三个方面。要容得下比自己才能高的人才，要团结任用那些曾经反对过自己或意见并不一致的人才，能够任用跟自己疏远的人，方能够成就大的事业。
气魄大的另一个重要方面是要有用人的胆量。美国开展原子弹研究，是罗斯福接受了敌国——德国科学家爱因斯坦的建议。而主持原子弹研究工作的，恰恰又是敌国——意大利的科学家费米和另外三个人。这在当时不能不说是需要很大的用人之胆的。因为爱因斯坦、费米对二次世界大战期间的美国都属“敌侨”之列，让他们主管这样高度保密的军事研究是常人难以理解、通过的。可是，善于用人的罗斯福这样做了，而且卓有成效地赶在德国法西斯之前研究成功了原子弹。
不仅是启用“敌侨”之才需要气魄，有时启用经验不足的“新才”，也需要气魄，因为那是要担风险的。这里有个前提，就是要看得准。看得准，就要大胆启用，同时给他必要的帮助、扶持，使之尽快成熟起来。
4．使用与培养并重
人才使用相当于能量输出，人才培养相当于能量输入。广义来说，整个教育就是对人才的培养。这里着重讲人才在职培养。从现代科学的观点看问题，一个人一生的知识，百分之十来自学校，百分之九十来自工作之后。这是知识爆炸时代的一大特征。
人才的培养，是一种智力投资。有的国家把教育叫做“最佳投资部门”。据有的学者调查，美国1900年到1959年60年中，用于改进机器、
设备方面的投资，仅使利润增长3．5倍；而同一时期的教育投资却使利润增长了17．5倍。苏联在国内战争结束后，一个重要任务是恢复国民经济，可是，人才缺少，列宁为首的党中央做出决定：根据领导人不适应新条件和新任务的情况，送党的干部学习科学、技术。与此同时，工会组织也组织起各种训练班。由于采取了强有力的措施，保证了全国工作重点转移的胜利实现。很明显，当时的列宁是把对人才特别是工农出身的人才培养工作做为一个战略问题来认真解决的。
而我们的一个经验教训就在于，全国解放后没有持之以恒地把这项工作抓下去，尤其到了十年动乱期间，把“培养人才”同“培养精神贵族”等同起来，同国家一定“变修”联系起来，使我们人才培养的工作，遭到了无可估量的损失。为了四化的实现，人才培养问题，应该引起各种领导足够的重视，并从制度、资金等方面予以保证。
5．疑人不用，用人不疑
一个人才，既然你在用他，就要对他表示信任，不能轻易地对他产生怀疑。这是人才使用中应该注意的一个原则问题。用人不疑是建立在调查研究、实事求是的基础之上的。人才受疑，多与进谗言者有关。为了做到用人不疑，用人者须采用的措施是：
(1)教育进谗言者；
(2)对造成重大后果的进谗言者罚以诬告之罪；
(3)对被谗者讲清事实本相和自己的看法，解除其思想负担。
二、人才使用的中心原则
分类是学者的武器。对于从事自然科学方法论研究的学者来说，这已经成为近乎经典的语言。那么，对于人才研究者或者人才使用者来说，这句话的意义何在呢?可以说：同样如此，分类是古今中外一切用才之道的精华所在，是人才使用的中心原则。但是，人们又极容易将上面一句话误解。认为分类无非就是指将人才划分为政治人才、军事人才、科技人才、艺术人才等等。这种按照职业进行分类的方法，目的是便于社会宏观管理，人人皆知，但对于一个单位的领导者、
人事组织工作者来说，几乎没有任何意义。真正要管好人才、用好人才还必须对人才类别进行更深一步的划分。唯有对人才进行深层次、多角度的类别划分，才谈得到真正的用人艺术。而把同一职业的人才，都看成是一种类型的，用人之道便无从谈起。
下面我们讨论人才分类的几种方法：
1．以知识结构分类
从知识结构的角度划分，可以将人才分为“平式结构人才”、“纵式结构人才”和“T型结构人才”。平式结构人才其知识结构像一个横写的汉字一：“一”；纵式结构人才其知识结构像一个竖写的阿拉伯字母I：“I”。前者表示其知识达到高中毕业以下水平，缺少应有的深度；后者表示其知识在某个专门领域造诣较深。“T型结构人才”的知识结构是英文字母“T”型的，它表示其知识不仅在某个专业领域有较深的研究，而且有比较广的知识面，特别是具有领导和管理方面的知识。如果把其知识结构的“竖杠杠”(专业知识)称作“硬科学”的话，那么，他那个“横杠杠”(管理科学知识)，则称作“软科学”知识。软硬兼备的T型人才能量更大，用途更大，是我们最宝贵的人才。日本学者还提出“Л型人才”的概念，这是指具有两门专业专长又懂得领导、管理知识的人。这种“Л型人才”当然更为可贵，更为难得。
从知识结构的角度研究人才类型，其意义不在于褒贬谁人，因为四种人才各有其长，各有所用，关键是怎么使用。
前一段要求领导班子知识化、专业化，有的选才者就把纵式知识结构的人才选拔上来，认为这就算把任务完成了。其实，最好的人选，应该是“T型人才”。因为对于一个管理者、领导者来说，不仅需要他是一个业务上的内行，而且需要他具有一定的领导才干、管理能力，二者相比，管理才能更加重要。纵式知识结构的人才进了领导班子，如分工管业务或许还可以，但不具备管理才能已经是一大缺陷，如若几个纵式结构的人才都选拔上来，势必有一个分工管
行政、后勤。这么一来，他进班子之日，便是外行化的开始，同时，对该单位的工作也是不利的。
这么分析，并不是反对纵式知识结构的人进班子。而是说，他并不是最佳人选。如果除他没有更合适的人选，那也需要让他补学一些管理知识，这是十分必要的。
2．以思维类型分类
有关人才类别的研究，还有从思维类型角度入手的。比如，同是一个研究所的科技人才，他们的思维类型并不相同。有的人思维特征是“浪漫型”的，特点是兴趣广，研究领域跨度大，可以在不同学科领域上自由翱翔，成果众多。另外一种人是“经典型”的，特点是兴趣专注，研究领域专一，在一门学问上成绩斐然。这两种人才，前者更适合开拓新知识，做交叉研究，后者更适合纵向发展，求精，求深。
3．以个性特征分类
关于人才类型划分与人才使用的关系，还可以举出一个以“人才个性特征”来进行人才分类的事例。美国哈佛学者麦柯比(M．Maccoby)通过对电子、航空、计算机等高技术行业大公司的调查，发现它们的250名经理各有个性特征上的差异。当然，这是归纳出来的典型个性，多数人倾向于这种或那种特征，还有的人是几种类型的不同程度的组合。
麦柯比的分类如下：
·工匠型特征是喜革新，求尽善。精于产品开发，不善统帅全局。
·斗士型特征是权势欲强，好为人首。能身先士卒，承担风险，富有开拓勇气。这类人，又分两种：一为狮型斗士，有魄力；一为狐型斗士，善钻营，狮型优于狐型。
·
企业型特征是忠于职守，照章办事，有团结精神。不过，有求稳怕乱的思想，怕担风险。
·竞赛型特征是竞争意识强，也鼓励别人进取，其追求目标是成为企业明星，不在于争权夺利，故比斗士型能够容人，并善于听取不同意见。
4．以才能类型分类
美国麻省理工学院前名誉院长布朗博士(Gordon S．Brown)对工程师进行了分类，并提出，工程师有四种类型：科技家类型，革新发明家类型，现场工程专家类型及管理规划工程类型。根据布朗博士的观点，北京化工学院杨友麒撰文对这四类工程师的特点与作用以及相互之间的联系与区别作了如下分析：
·科技家类工程师
这是指那些具有抽象思维才能的工程技术人才。他们具有较深厚的理论基础知识，善于发现现有工程系统或装备能力的缺陷，善于把一些抽象的、彼此似乎毫不相干的概念用新的方式关联起来，以求达到工程实用的目的。它们与科学界有密切联系，有的甚至就来自科学界，但他们与纯科学家不同。区别在于，他们主要是追求适用而不是探索未知；他们也不同于发明家，因为他们的贡献主要是出概念、出思想，而不是创制一个具体的产品，布朗称这种人为“作曲家”。意思是：他们既不是“工程乐队”的指挥，也不是演奏者，但是整个乐队将根据他们的思想来展开其丰富多彩的演出。这种人才当然是很难得的少数，在工业发达国家，他们总是占有很重要的地位。因为一个公司，乃至一个国家能否得到一批这样的“思想家”来为自己在科技发展战略上出谋划策，从原理上开辟出有远见的技术发展方向，从而使自己在竞争中能够不断推陈出新，实在是命运攸关的大问题。
·革新发明家型工程师
这是指那些有强烈的欲望，力求创造性地运用当代知识来发明或建造工程系统的工程师们，他们是发明家、革新家、而不是“作曲家”。他们的工作也是具有高度智力和创造性的，但他们的主要作用是去发明设计和建造好用的东西，他们主要考虑的是工程的适宜性及经济的合理性。他们与第一类人才，即“作曲家”们有密切联系，并往往在开发研究室、工程设计部门或制造部门工作，由于其成果可以在提高效率、增大经济效益方面起立竿见影的效果，所以他们无疑是工业部门中的一股很活跃的力量。
·现场工程师
这是指那些在现场从事建造、操作和维护复杂机器和工程系统工作的工程专家们，正是这类工程师保证了各种复杂工程系统的建筑和正常运转。这类工程师是工程技术人员中最大的一组，他们也要具备数学、现代科学和工程学的知识，但并不要求像前两类人才那样具有深厚理论基础或在创造性思维方面的竞争力。他们对自己负责的系统有经验、有感情，对每一个细节都有深刻的了解，一旦有了故障，他们就像有经验的大夫诊断病人一样，能立即找出病源所在，手到病除。他们的劳动大部分是知识性乃至经验性的，他们的才能主要不表现在创新的思维上，而在机敏的实践中。他们是勇敢聪明的实践家、实干家。正因为现代工程实践总是大规模的集体劳动，因而要求他们在组织才能方面比前两类更高一些。所谓“工程乐队的指挥”指的正是他们。
·技术规划与管理工程师
这是指那些在领导或管理部门工作，但活动仍然以技术背景为主的工程师们。他们在边缘领域，例如某些工程学和工业管理、政治学乃至环境科学之间的交界面上工作，“翻译”和应用技术。他们的特点是：知识面比较宽，但对某一类工程知识并不要求像前三类那么深；对国家或企业的方针政策有深刻的理解；对他所从事的那个交界面的各个方面都有丰富的知识和较深入的了解。例如，从事化工农药
生产科技规划，不仅要求对农药生产和科研现状有所了解，而且应当对农业、毒理学和环境科学有相当的了解。最后，也是最主要的，是对新技术、生产发展的新方向乃至新人才具有敏锐的鉴察力和识别力，这种素质对于那些在领导部门担任一定领导职务的人来说尤其重要。
以上分类是对于科技人才之中一类人才——工程师的再分类。由此可以看出，即便都叫“工程师”，其所需素质，其劳动特征，其职责范围也有不同。这种分类，对于研究工程师聘任条件，确定其应知应会内容以及加强其继续教育等，都具有重要意义。
5．以性格差异分类
在国外人才使用中，讲究考虑人才的性格因素。有的人是外向的，有的人是内向的，有的人是理智型的，有的人是情绪型的等等。所有这些，都应予以考虑。
6．综合考虑
使用人才，还需注意综合考虑一个人的特点与长处，确定到底委派他干什么，这样才不至于顾此失彼，缺少全面考虑。但是，究竟从哪几个方面着眼看人，是值得研究的。美国商务部助理波特夫人曾经在访问中国时提供过一张依据思维特征、性格倾向两个方面的因素来安排人员工作的表格：
波特夫人的用人艺术
性格倾向、适宜的工作、思维特征、性格接近于、能客观考虑问题、肯帮助人、善于挑毛病
线性思考、监察人员，教员、警察
系统思考、系统分析家(思想库人员)、管理层顾问、革新能手，全面质量管理人员
由表看出，在波特夫人看来，系统思考者、同时又能客观考虑问题的人，比较适合做思想库成员；系统思考者、同时又是乐于助人者，比较适合做管理层的顾问；系统思考者、同时又善于挑毛病(即善于发现事物之不完善处)，那么，这个人做革新能手或全面质量管理人员是比较合适的。这种用人之道，是很有特色的。
三、用人之道的基本原理
人才使用的原理是什么?大家都在探讨，现提出以下五点，供研究。
为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨；用当其时则佳，用失其时则费；异质互补则强，同性相斥则弱。
1．为职择人
在人才选用问题上，有一个程序问题，正确的程序是：
Ⅰ社会目标→Ⅱ机构设置→Ⅲ结构设计→Ⅳ职务规范→Ⅴ人才选配
也就是说，一个机构的出现，并非人为的结果，而是为了满足某种社会需要必须设立的。设立方案批准之后，接下来是结构设计，不同功能的机构需要采用不同的结构形式(平式?耸式?方式?)。结构形式的确定应与实行专业技术职务聘任制相结合，设计出不同的层次数量及层次配比。而后是不同层次不同职务诸职务规范的确定，包括职务名称、应知应会、所需资历等。第五步才是依据职务规范，具体选配合适的人才。这样一个程序，体现的原则是：“为职择人”，而不是“为人择职”。为职择人是以工作为中心的，目的是把事情办好；而为人择职，是以人为中心的，目的是把人安排好。这两种看来没有多大差别的做法，实际上后果不同。为安排人而安排人，必然导致因人设事，人浮于事，机构臃肿，效率低下。
2．任人唯贤
在人才任用上，不光是中国，恐怕世界范围之内，都存在这样两条对立的路线：任人唯亲与任人唯贤。亲，不仅指有血缘关系的亲人、亲戚，亲近的人、亲信都应包括在内。在封建宗法制度下，血缘关系成为人才选用的依据。但科学研究已经表明，人的才能是不能通过遗传获得的。“龙生龙，凤生凤”只不过是封建统治阶级用来骗人的鬼话。因此，资产阶级的有识人士为了保证其事业的兴盛，宁肯把企业交给他人管理，也不交给自己无能的儿子。无产阶级更不能搞唯亲是选的那一套。任人唯亲，实质上是把衡量人才的重要标准——德才兼备，偷换成了“血缘关系”或“亲友关系”。没有才能的庸人阻挡了贤能之士才能的发挥，其结果必然导致事业的颓败。
在我们国家，由于生产资料所有制是社会主义公有制，管理者、经营者决策、用人失误造成的损失，大多由国家、由全国人民负担，而其本人没有切肤之痛，所以，很容易使用人唯亲者得以侥幸过关。但是，这样一来，受损失的还是国家，还是人民。因此，在当前改革中，很有必要加强人才选用方面的监督，对“用人唯亲”及其各种变种进行有效的监察与弹劾。
3．用当其才
用当其才是人才使用的中心原则。通俗地说，就是因“材”施“用”。是什么种类、什么层次的人才，就把他安置在什么位置上。同时，由于人才的德才情况是变化的，依据变化了的德才情况，动态地使用人才，也是用当其才的题中应有之义。
用当其才，应该注意价值工程。“价值工程”是40年代美国通用电气设计工程师麦尔斯，从采凤经验中总结出来的一种成本分析法，目的是以最低的成本实现产品的必要功能，从而提高企业经济效益。也就是说，成本越低，功能越大，则其价值越高，这就是价值工程原理。人才不是产品，那为什么在人才使用上要引入价值工程的概念呢?道理是：如果我们将所要使用的人才本身固有的能力比做成本(C)，而将担任某一职务应该具备的能力比做功能(F)，那么，F与C的比值偏小，说明大材小用；比值偏大，说明小材大用。对前者，应该让其升任更高一级的职位；对后者，应采取相应措施，或让其进修，或予以调整。比值适中，说明用当其才，可以才尽其用。
那么怎样在人才使用中，运用“价值工程”原理呢?价值工程原理在人才使用中的运用，核心问题是对人才功能的研究，具体步骤与方法是：
第一步，确定某一岗位所需功能。岗位层次类别不同，所需功能不一。例如，对于厂长这一职务，中央制定的《国有
企业管理条例》中规定：“办好一个工厂，关键之一是要有一个比较好的厂长。我们必须大力培养和认真挑选既懂经济，又懂政治，熟悉本行生产经营业务，知人善任，有一定组织能力，富有艰苦创业的实干精神，善于走群众路线，并且能够坚持在生产第一线工作的同志去担任厂长。”根据这个总的功能要求，可以将厂长岗位的功能分解为以下八项：
·懂经济——经济功能(懂经济规律，有经济头脑)。
·懂政治——政治功能(能执行党的方针政策)。
·熟悉业务——业务功能(有一定生产技术知识和经营管理能力)。
·知人善任——用人功能。
·组织能力——组织功能(协调产供销各部门工作)。
·走群众路线——工作方法功能。
·实干精神——实干功能。
·能坚持第一线工作——身体功能。
在政审合格，身体能坚持正常工作的前提下，主要看诸才能功能项目。
第二步，确定诸才能功能在总功能中所占的权数，
第三步，对有关人选进行功能测定，评分。假使甲乙丙丁4人被推举上来，要从中选任一个比较合适的人，那么，需对4个人进行功能测定。办法是在充分了解4人实际情况(包括实绩)的基础上，组织考察小组成员独立为其打分，再求其各项得分总和。
其中，评分是考察小组评分结果(经过综合)，得分是评分结果乘以各项的比重系数。
第四步，依据得分，进行价值分析。现在，我们来看4个人的得分结果，依得分总数来看，丁最佳，乙次之，丙再次，甲居最末。那么，这是不是说，任用丁作厂长是最佳人选呢?用价值工程原理来分析，这并非合理，因为丁如担当此任，功能过剩，造成大材小用，应让他去担当更高一级的职位；甲丙分数偏低，唯乙最接近岗位所需功能要求，因此，任用乙当该厂厂长是比较合适的，可以做到适才适任。
4．职以授能
中国古代有一句格言：“职以授能，爵以酬功”。意思是说：官位可以授给具有领导、管理才能的人，爵位可以用来酬谢有功劳的人。官位授给具有领导、管理才干的人，是因为做为领导者，他们需要一定的行政权；但是，这种行政权，是不能以一个人有无功劳来决定授与不授的。否则的话，极容易使一个虽然工作成绩突出，但却缺少领导与管理才能的人掌握了行政权，而贻误工作。
这个原理的理论依据是：管理领导才能与一般业务才能是两种性质不同的才能。有一种认识，凡是在业务上有所成就的人，管理水平、领导水平一定也同样出色。这是一种片面的认识。我们这样说，并不是说业务才能高的人就不能做管理、领导工作，而是说，第一，如果他具有管理、领导才能，那是可以的；第二，如果他不具备领导、管理才能，需要经过学习、锻炼，在具备了这种才能之后才能担负领导工作。过去的经验教训是：由于一个人在某一个业务领域有所成就，就根本不考虑他是不是有领导、管理才能，就选拔上来，担负领导、管理工作，以致给党的事业带来很大损失。到头来，还是被淘汰下去。如果弄清了“职以授能”的原理，这类事情就不会继续发生。
当然，在遵循这条原理的时候，也不能采取形而上学的态度。因为所谓管理才能、领导才能并不是凭空出现的，而是在实践中产生和提高的。日本学者、“经营之神”土光敏夫说得对：“人们往往不是有了这个能力才担负这个职务，而担任了这个职务才发挥了能力。”这样说，并不含有“职以授无能”之意，而是在实践中，如果显露了管理、领导才能，不妨把更重的担子交给他，让他在更高的层次发挥作用，增长才干。
5．用当其时
如果人们承认才能不能储存，那么及时使用，就成为智力开发的“时效原则”。什么叫及时呢?及时就是不失时机地在一个人才能的上升阶段，对其才能、贡献给予正确评价(社会承认)，包括职务的确认与晋升，职称、荣誉称号的授与等。
历史经验告诉我们，延误人才的及时使用时效，还会带来人才流失的后果，于事业不利。
6．着眼群体
用人着眼群体，目的在于互补相济。现代化大生产的领导者用人，不能只孤立地着眼于人才个体怎么使用，而应该综合考虑其所在小组人才与人才之间的才能类型、知识结构、年龄梯度、个性特征，能否实现互补相济，形成合理的人才结构。同性相斥，不仅存在于物理学中，而且存在于人才结构中。把几个才能性质和水平雷同的人放在一起，将是压抑其创造性发挥的最坏决策。同理，一个群体每个成员的素质都是不错的，但如果群体核心素质很差，那么这也将影响群体功能的发挥。
近几年来，关于人才群体结构特别是领导班子结柯的研究有所发展。这种研究运用了结构的观点、系统的概念。比如有人这样说：“即使组成领导班子的各个个体效能都是最佳的，但如果领导班子组成的序不是最佳的，那么也不会产生整体最佳效能。”寻求人才结构的最佳效能，应该是组织人事工作者的职责。我认为，一个能够产生最佳效能的人才结构应具有以下诸条件：
(1)班子成员的适当人才数量(指最佳数量问题)；
(2)班子成员的合理人才类别(指人才才能差异)；
(3)班子成员的合理年龄梯度；
(4)科学地排列组合(相互关系)；
(5)班子成员间有效的信息传递、反馈以及良好的组织心理气氛。
用通俗的话来讲，就是：
(1)班子成员都是好人，不一定是好班子，这些人还必须是能人(有才能者)；
(2)班子成员都是有才能的好人，也不一定是好班子，这些人的才能必须有所差异(指才能的异质性)；
(3)班子成员都是有才能异质特征的好人，还不一定就是好班子，这个群体还必须有一个高能核心来统御，在明确的共同目标下，实现才能互补，心理相容。
关于人才互补，这里主要讲了才能互补，细分的话，还应包括知识、智力、气质互补等。自然界存在一种同分异构现象。同样是碳原子，这样排列构成很软的石墨，那样排列成为很硬的金刚石。人才结构也有同样的情况，拿破仑说得很形象，“狮子领导的绵羊的部队，能够打败绵羊领导的狮子的部队”。
在人才结构问题上，还有一个值得注意的问题是人才的层次配比。从目前实际情况看，不少单位人才才能层次配比失调。有的出现倒三角结构，有的形成橄榄型结构。这种结构的一般后果是导致高层次人才的降格使用，即大才小用。我们国家很多中级人才被当做初级人才使用，造成很大的人才浪费。初级人才较少的原因，一是“**”的后遗症。二是人才培养部门没有及时调节教育结构，中专招生数量与大学招生数量不成比例。有的人才研究者针对层次配比失调，提出以“宝塔型”结构取代“倒三角型”、“橄榄型”的建议，有的学者提出了具体的数量比。一般来说，这没有什么不对。因为一个辅助劳动社会化程度不高，甚至很差的条件下，“宝塔型”结构是比较合理的结构。但是，不能从理论上说，唯有宝塔型的正三角结构才是“稳态”的。一个团体、一个部门，到底采用什么类型的人才层次结构，出发点不是固定的模式，而是该人才群体的社会功能——它的社会职能是什么。
结构理论认为，结构决定功能。反过来，从功能研究来反求结构也是可行的。比如，70年代美国高等学校人才才能结构模式有“倒三角型”、“卵型”和“金字塔型”三种。为什么会有这样三种人才层次结构呢?因为结构并没有固定的模式，不能凭空设想，而应从实际出发。专家们认为，“倒三角形”结构适合培养本科生与研究生并重的高等院校采用。“卵型”结构，适合培养本科生为主的高等院校采用；“金字塔型”结构适合培养两年制大学生的高等院校采用。这对我们下一步实行专业技术人才聘任制有一定参考作用，也对机关人员精减、提高办公效率有参考价值。当然，美国社会与我国有很大不同，比如他们那里辅助劳动社会化程度较高，我们社会化程度很低，这也是不能不加以注意的。
在人才结构研究中，还有如何依据单位性质决定单位结构类型的探讨。社会上存在形形色色、千差万别的群体组织，但其性质与功能大致可为三类：
(1)研究——创造型(如研究所、教研室)
(2)实验——设计型(如设计院、推广站)
(3)生产——执行型(如工厂车间、交通队)
研究——创造型组织内的人，需要较大的自由度，这样才能有利于其智力潜能的开发。因此，组织中人与人之间“水平关系”应占有优势；与此相适应，组织结构应采用“平式”，跨度大而层数少。
生产——执行型组织内的人，需要有较多的集中，以保证指令性计划的完成。在这种组织中，“垂直关系”应占有优势。与此相适应，组织结构应采用“纵式”，跨度较小而层次较多。
实验——设计型组织的功能介乎于以上两种组织之间，因此，其中“水平关系”与“垂直关系”处于均衡水平。与此相适应，组织结构趋于“方型”为宜。
再简单说一下怎样使用创造性较高的人才的问题。创造性较高的人才，较之一般人才，更加难以正确使用。其中道理，就在于他们较之一般人才，更具有突出的个性。对于这些个性特点，一般人往往难以正确认识，古人说：“人才难得亦难知”，恐怕指的就是这类人才。从文献资料看，一般主张对创造性较高人才有两种用法：其一，让他单干。即让他一个人用他独特的思路去思考、奋斗。当然，必要时需辅之以助手，包括
生活方面的助手、研究方面的助手。其次，倘若他有领导与管理才能，且愿意做领导管理工作，不妨让他做一个单位的、部门的领导者。这是因为，创造才能突出的人，往往比其他人更有业务领域的见识，他能看得准专业的发展方向，抓得住有较大价值的研究课题。
如何使用创造性很高的人才是一个非常值得研究的问题。一般来说，应该遵循人才使用的普遍规律，但是还必须承认用好这类人，使之发挥作用，还有一些特殊规律。在改革日益深化的今天，应该有更多的领导者和专家学者把目光投向这个领地。
