【原创】如何做到不良率接进0

起因：有次在辅导某厂时，员工跟我抱怨，林老师现在都没不良，老板会不会裁员，质量不是靠大量人力去挑(这些都是增加成本)

品质管理篇：
在一般书店内，品质管理的书写的太多，其实都是理论性多，真正在我当顾问期间，我是从事多年之品质改善顾问，我深刻感受到品质是可以做到接近零的不良，但是有很多菜鸟顾问，就说不可能！我辅导之企业，单一零件【多家】都可达到千万分之一不良率以下。不然都可控制在千分之一以下(如电镀业)。但复杂的组合产品完全要靠外协厂辅导后才能降不良率，但本厂不良率也可控制在接近零(越复杂产品越难，因变数越多，需看有无恒心及毅力)。

【品质管理】首重收集标准：包括所使用每种材料、半成品组件、成品等 (了解品质要求为什么要这样做？)：
标准之由来:
1.CNS、JIS、ASTM、BS、NAMA、GB…等国家标准、客户、公会…等均有。
2.以上之标准如公家单位之标准并不是客户要求之限界范围。切记！切记！
3.无法检验之标准:由双方协调订出合理之限界或样品(如色差)。
品管到底需要那些数据:标准(CNS等)、客户要求(图面、文件、样品…等)、相关法律规章、书籍→制定厂内标准(进料、制造、成品、检试验、操作…等标准)、制定程序及流程、统计日月报表、参考数据、客户调查、仪器、机器操作说明…等。
品质管理其重点在【品管工程】有无执行，有无注意细节，就是怎么做可以防止不良再发生，但大多数企业都没做这一块，有些大陆厂，以多数人从事品检(终检)，就认为该公司有品质管理。这真是本末倒置。不断返工、重工。
以电镀厂为例，在台湾因上游厂商降物料成本，有时买台制、韩制、日制铜板，就会因材料本身差异性、金属冶炼之清洁度…等，混入杂质，产生后段工程电镀不良率偏高，因此我在本书内容，为何一再强调源头管理就是这个道理，品质在无法掌控制造厂进料时，也只有加强进料检验项目，以配合进料材质，调整生产条件，以配合生产良品。
大陆此次三鹿奶粉，因进料管制不良、收奶中盘商恐吓拒交…等因素，而将一个全国三大企业搞垮，就是最好例子。源头不管制、无自己之固定供应牧场、进料检验项目不完整、贴牌厂管理松散…等，再多控制后段制程，追求营业额，也是无用。
在大陆工厂内到处都挂满【品质是企业生命】【提高品质、狠抓品质】等标语，我在内部培训时抽问员工如何做？大都不知道！一个品质管理，不是挂标语就可做好，不是画管制图就可以变好，是让每个人在其工作范围内，澈底知道为什么要做、如何做、做到什么程度、怎么检查判定、有异常要如何处理、不这么做会有什么后果、【后段】检查【前段】工程、客户要求什么…等，再让他们打从心底想做、想做的更好，才能把企业品质管理做好，逐渐更好。
这在很多化工厂也经常发生，我要求化工原料供货商，如果更改配方一定要通知本厂先进行试做及调整，才可进料，以防本厂不知他们更改配方，按以往条件生产而造成大量不良，否则供货商要负赔偿责任。
在化验室，其泡制之测试药水须标示有效期，药剂也要注意有效期，否则分析就易出问题，怎能做出正确之判定？
在我第一本书内有提到，工厂内执行品质管理的人，在【日本】大都由生产技术部门调任，经培训后执行品管动作，也就是当品管发现缺失，日本厂因有技术，所以很快可以改善，但【美国厂】用学习理论的人，从事品管，是可统计不良，却不知怎么改。
现在将不良改善动作，其追查方法，大略指导一些方向让大家参考(不是绝对)：
1.        部份不良出现：如加工方法不变，大部份是操作问题，有可能本厂，也有可能外厂发生，疏忽…等。
2.        性能、特性、寿命不良：大部份都是设计问题、也有加工不理想…等。
3.        全部不行：大部份是材料问题、操作条件设定、模具有问题…等。
4.        加工品逐渐不良：工具寿命、操作速度…等有问题。
5.        加工有时需注意才能成为良品：大都工模夹治具设计问题。
6.        张三操作无问题、李四有问题：是人员培训问题及工模夹治具设计问题。
7.        部份刮伤：操作工模夹治具设计问题、操作环境有问题、搬运…等。
8.        部份污损：操作环境有问题、人员操作有问题、搬运…等。
9.        加工品有时有问题：自动化机构零件老化，机器磨损…等造成。
10.        故意搞破坏：领导统御、员工怨恨问题。
以上就是品质管理书籍经常用到调查：人、机、料、(操作)法、环境，去找问题之出处，但是却未提要配合技术、知识、技巧、模具、经验累积…等给予改善，也看到太多人员投入，品管圈QCC等活动，如一群乡下农夫，研究太空火箭出什么问题。
现全世界都在推行ISO 9000及TS 16949…等认证，有些工厂以大量人力来写些报表应付认证，或对外吹嘘本公司取得认证，这两种认证，如果确实做，是可取得很好效果，很可惜太多厂，花了钱取得认证，现场不良返工还是不断出现，管理仍是乱成一团，有时我针对这些专做【认证顾问】只有摇头。一个企业主应分析认证后，我们公司之【产品不良、管理不顺】是否逐月降低，才对得起证书。

品质管理，以我做顾问多年经验，鱼骨图、注意细节、FMEA(失效模式)、QC story、多次试验、员工反映、找出问题点应该不难，但须配合相关知识、专业技术、工模具设计，当可降产品不良率接近零的目标。一般书内之质量管理理论，我在自有网页内就说：『林顾问，我们现在不良率都为零，管制图每天都是一直线，还要不要画』在台湾有人说管制图无用论，就是说，如果没有不良品，还要做任何分析管制吗？质量管理不在【分析、统计不良】，而在【消除、灭绝不良】，如果质量管理主管没做到，那是全体员工做法都有问题。

品质管理敝人从事多年，看到有的工厂其管理重点认知错误，使用机械错误，人员培训错误，仪器使用错误、管理流程错误…等。举一例：有次我辅导大陆宁波一家汽车零件厂，他们迷信以机械手臂生产，但机械手臂其轴臂之误差累积，模具误差累积…等，造成质量误差，因此告知其以导轨、模夹治具等改善，结果澈底改善产品品质及产量，这就是使用错误机械手生产产品之结果，但很多人并不知道这个道理。品质管理是需要分析所有会影响产品质量【因素】之项目，并给予适当的管控，才能将死的物品，管制到我们要的品质，但活的(人)员工，却是要以观念沟通，不断思考改善，来导正品质的管理。
今天一个企业，当客户告知业务，他要求什么样成品品质，业务回厂告知设计、生产…到包装每个部门都知道，客户要求什么品质，设计细分到每个零件要求什么品质，转告采购要买什么品质，采购告知外协厂要生产什么品质，进料品检要检查什么项目，生产要如何控制什么范围，成品检验、包装要最后确认什么品质…等一系列全面品质管理，才能达到要求，如果企业只看到进料、制程、成品有人检验，就认为公司有品质管理，那就太天真，一个企业真的要做到品质管理完善，就是每个人都要管，有异常立即回馈、改善、灭绝、不二过！

在大陆我碰到一家(浙江奉化)电动工具企业，其偏差作法，其将进料成本、现场成本控制到接近零，而牺牲质量。其进料采购以投标方式，谁最低价谁得标，收货款以客户付款后才给货款，现场到处堆放物料，因每批供货商不同，零件之匹配就不良，以射出之材料来说，都是以回收再回收之料射出，色差不说，变形、孔塞、易碎…等，现场以计件分发工资，现场到处堆物料…等。我与其现场及负责人讨论说：『就如同有人要取媳妇，谁给嫁妆最多，就娶谁，如此就会娶进身残、脑残、病残…等妻子，今后处理之费用就会吓死人。』一个企业只注意降采购成本，没注意现场之品检、处理成本，组装困难成本(虽以现场计件认为无差异成本)，客户因品质问题，难销售之积压成本…等。经营企业，是应如何考虑让企业【永久赚钱】，而不是只考虑眼前赚钱，将大陆制品是劣品之印象，影响到其它企业之商誉，该企业在沟通无效后，敝人放弃辅导。因外协厂明天是那一家并不知道，无法培训质量，源头都乱了套，怎能永久控制厂内品质？

在品质管理上，有些【业务】及【设计】也成绊脚石，一直说客户要求就是这样，您不要动客户设计。在台湾高雄大发工业区，有一家【大直】橡胶工厂，其客户为一日本喇叭厂，经我指出客户设计错误，日本之【会社长】颁给大直工厂之感谢状为【大直不是我们外协厂，是我们技术伙伴】，另一桃园【震旦行】计算器工厂，经我指出【飞利浦】采购验收之缺失，应如何检验，现此种规范现已变成全世界标准。客户与本厂，应站在消费者立场思考，什么样品质验收是正确的，才能订定出双方共同遵守之制造、验收规范，所以客户应给予教育与沟通，不是客户就是上帝，客户有错应委婉指出，如此才能双赢。
品质管理，应思考如何不用检验也可把质量做好，如模具定位并考虑屑之影响，如此以低价员工，闭着眼睛也可生产出良品。这才是品质管理。

【品管人】之工作精神：
1.检(剪)票员:良品让其通过，不良判定拒收(但拒收并不代表可退货)。
2.反应员:发现不良立即需反应至制造主管、品保主管、(视需要至客户、业务)，而非由终检员挑出就了事，如此可避免大量不良。
3.统计员:统计不良发生之类别、处所、数量、时间、操作员…等，有何共同点、占比率，作为矫正、改善之依据、方向、轻重缓急之判别。。
4.改善员:最主要在防止不良再发生，其着重在研究不良发生之原因及提出改善对策(利用连问【五个为什么】会发生)，而不是只做不良之修改。
谁最了解本公司产品质量:顾客→出售商店(接到抱怨) →经销商→公司研发单位。因此有很多厂商不断拜访客户，再回厂改善产品质量。

看到一般执行品管者，花大钱及精力去学6δ(西格玛)，而自认自己已修练好质量管理理论，现场不良率仍居高不下，就是未将精力用于追查现场不良之原因，而研究配合相关技术去改善，盲目只追求理论未追求改善之最好写照。
品质管理，笔者看到太多错误的认知及作法，有些人认为只要订出进料、制程、成品、试验等标准(SOP)，再加上统计分析，就可以把品质管理做好。我比喻为国家管理，不是有制定法律吗？为何监狱还是暴满？质量管理如是机械加工，只要把模夹治具、检具做好，出现不良率的机率就少。但是需要人力操作时，就需要操作人【心甘情愿】【熟练度】才能作好。工厂、国家之管理也一样，每个人都愿意改善，并监督上一制程是否正确，管理才能以最低成本(不需增加品检员，及廉政调查员)，工厂、国家管理才能到位，不要再迷信制定SOP就可改善质量，要注意有没有做改善及持续改善。
其它之品管理论，书籍多如牛毛，不再重复引用，本书只写【作法】请读者见谅。
政府也一样，议会、立法、审计部、监察院…等，有将陈水扁这贪污犯，在事件进行中就抓获吗？全民监督，共谋犯同罪化、加倍处罚赔偿，事后修正相关法律及群体监督执行，就可降低犯罪率。
品质管理：最主要是在消除及灭绝不良，品管理论是为辅助，也就是敝人前面所说：『如果不良率为零，还需绘制管制图吗？』因此学6δ(西格玛)，还不如将心思放在如何灭绝不良，不要本末倒置。
质量管理与任何管理，不在复杂化，多成本化。而在【有效化，简单化，群体化，整体低成本化、灭绝化】，并注意经验累积及持续改善，如果违反此原则，企业就没有竞争力！质量管理不应只适合【产品】管理，任何【管理及处所】都要讲求质量管理！注意细节！并于不良发生时→【三现】：到现场、看现物、分析造成现状。
以上简称【质量管理】