TOC 文选（20）走出舒适区（3）

TOC 文选（20）走出舒适区（3）

只在供应链上游环节的改善已增加百分之三十的销售。我们期待下一个决定性步骤–将我们的方案延伸到零售商–这一步预期会最少加倍销售。这会是可行愿景的实施顶点。

让我详加说明最后一句。假如保守预估，延伸到零售的补货作法，只会产生另外百分之三十的销售结果。工厂产能易于改善，以支撑合起来之百分之六十的销售增加，不需任何额外费用。公司产品的总变动成本占约百分之六十的售价，有效产出是售价百分之四十。这表示在那个可行愿景的实施阶段，公司的净利将增加（0.6x0.4=）超过之前销售的百分之二十。在可行愿景项目之前，公司的净利稍微高于同业平均值，约销售的百分之六。现在预期达到销售的百分之二十利润，在同业中之前从未听过的绩效表现。想想对于员工士气及股东信心会是怎样的正面效应。

然而看看真正的影响，我们必须检验这些改善对于公司供应链上其他环节的作用，及结果所开启的实际商机。配销商已乐于百分之三十销售增加，与相关之约百分之四十库存下降。更进一步上升，由于延伸对商店的补货机制。对配销商不会引起任何重大的库存增加，由于增加对零售店的补货次数（由此平顺配销商的供应需求）。配销商的主要绩效衡量是库存周转数，改善百分之十的库存周转数，已被认为是非常好的结果。而此配销商的库存周转数将提升到超过(1.6/0.6=)百分之两百五十。这样棒透的增加保证公司没有任何问题，去吸引大量的新配销商以涵盖其他印度市场（扩展公司涵盖地区从两百五十万家商店，到现有之六百五十万家）。如此扩展会再次大幅增加公司的销售与利润。

在我们检视将补货方案延伸到零售层面，揭露出务实、无限的潜力。我们的方案对零售层面有任何影响吗？头一眼，似乎不可能，因为公司的产品对一家商店只有少于百分之五的贡献。再看一眼呢？主要贩卖快销品的大型商店是超市。可能你不知道，事实上百分之二的销售利润，在西方世界对超市而言是非常好的情况，超市的快销品售价加价大约百分之十五到三十五，但是净利很小，由于费用，更则在于运作模式本有概念的无效性（可能，有一天我会写一篇关于这议题的文章。）

不需为超市感到惋惜。想一想大销售量及相对少的投资，得到百分之二的销售利润，超市是种很好的生意。在印度，小商店的售价加价比西方世界的超市售价加价少，费用也更少，但是运作的概念模式，无效性是一样的。综合效果，大多数印度商店的销售净利少于百分之一。

考虑如此小的利润比例，其实零售由许多种类产品所组成，每一种代表最多只是几个比例的销售，小商店的店主对于哪个商品卖的好及哪个卖不好十分的敏感，并据此操作。在大商店，引导哪个产品占有较多架子空间及哪一个下架，主要的绩效衡量是销售/架面。增加该公司产品的销售百分之五十，这是不涉及增加库存或架子空间的增加，一定会将该产品升级到大及小商店畅销品的前名*。

*注意之重点，对所有务实目的，竞争对手无法对抗。模仿我们公司的作法是非常困难，继续读下去，以看看巨大心理障碍。竞争对手以传统方式反应，折扣、礼物、或是降价也不可能，如下列计算所示之清楚推论。假设我们公司的产品代表低标的百分之二的商店销售，而销售的累积增加只是百分之六十。进一步假设，商店的低边际收益只是百分之十。竞争对手要去对应我们在商店获利力的影响，他必须减低百分之六给商店的价格，这其实会消灭他的所有利润。

一家商店从销售我们公司的产品，而经历如此正面的效应，一定会欢迎公司所提供的其他产品，尤其公司如选择一般商店能有较高加价的产品。补货方案延伸到商店开启，将新产品顺利销入市场之宽广可能性。仅于未来可见，如何好好利用机会以在公司的未来销售及利润上获得效应，藉由改进的配销与销售平台，新产品上市易如反掌。

在2005年11月，我失望地发现尚未继续对供应链下游，零售商，进行任何工作。想想在那个阶段，我已习于这家公司说了就做的态度，你能想象当我看到显然在拖延时的沮丧。难怪2006年到了，还是没有认真接触零售商的举动。我开始加些温和，接着不那么温和的压力。我们所面对的情况可描述如瘫痪。实际上想想那些提出来的说明，不需要以补货提案接触商店的保留看法的数量与强度，该心态更可描述如『主动瘫痪』（如果这个词组不存在，的确需要有）。

什么引起如此行为上的极端的改变？这个问题我反复想了很久。一方面，我所有经验引导我去相信有些人比其他人的思考更为开放。另一方面，将人标成开放派，保守派，如行动派及拖延派，会导致没道理的结论，那就是该公司经理人经历一种几乎是立即的转换。

一种似乎有理的解释可能如普遍意见所说，人们的行为落在他们的舒适区。当人们在其舒适区内操作，可期待他们的思维与行动是开放派。当他们被推到舒适区之外，可预期是犹豫及抗拒。对我而言，我不容易接受这样的解释，没有『舒适区』的具体定义，没有清晰描述连结舒适区到心态的机制。