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TOC 文选（21）
什么是舒适区？
通常的想法是，舒适区是一个人感到他有控制或最少有足够影响力的区带。这可解释我们公司管理团队的行为。只要是处理他们自己的营运，在于他们有全权控制的领域，他们向蓝光一样移动。一旦他们必须走出公司的范围，到配销商，第一个犹豫信号出现。由于配销商的安排是基于排他性–配销商只储存与销售我们公司的产品–公司的管理团队感到他们对配销商有足够的影响力，因此他们采取行动（一开始小心，接着积极行动）。但是当到达零售层面–公司的产品只占商店销售非常小的部分–公司的管理团队觉得他们一定没有任何控制，或甚至足够影响力，就在此行为改变。
虽然以上的解释确是合乎我们在该公司所见之事实，也暗示了除非我们找到某程度的有效管控，或是影响零售商，管理团队会继续拖曳。这个预测与我在许多其他情况中所见直接冲突。例如，零件制造商的一般情况，零件卖给另一家制造商。在大多数这样的案例，有很多竞争对手，卖出的零件只是客户采购的一小部分，这表示供货商对其客户一定没有任何有效控制与影响。依然，在大多数这样的情形，我们并没遭遇重大困难去说服供货商，以非常不同于传统的方案去接触他们的客户。
汇整所有实情，在这家公司中的观察，与在零件制造商的观察，检视相关意见，舒适区与控制的关连较小，而与知识关连较大。假设舒适区被定义为，一个人感到他有足够因果知识的领域范围，关于可能行动结果，关于可能的建议响应*。
*如此知识会导致有效地影响情境的能力，因此难怪舒适区与控制及影响有所联系。
根据这样的定义，将一个人推出他的舒适区，说明了以下的情境：
一、提出（推出）一种建议以采取一项特殊行动，为了达到一项特殊良好效果。同时
二、某个人，根据他相关的因果知识，相信该建议的行动不能造成（或是造成的机会很少）该良好效果。
根据以上的定义，显而易见，当某人持有与我们不同的因果思维，抗拒是该预期。抗拒有多大？这得看是什么让我们的客户去相信他们现有的因果逻辑。我目前认为我们最好区别两种不同类型的情况–一是人们有经验，另一是人们没有经验。
第一种类型是，当我们试图说服人们去改变他们根本的行为方式，他们已长年操作的行为，就像我们建议这家公司经理人在于其生产与配销的改变。过去我们认为这些情况是最困难的改变，我不再这么想。并不是说容易，而是另一类型更为困难。
在第一类的情况，我们客户的因果关系是基于很多的经验。在其某些因果关系中的缺点，并非由于缺乏经验，而是来自于他们在不正确的思维下运作（通常他们之前的思维来自于以局部优化的某种操作方式）。其实我们的建议是依据来自另一思维的因果，表示以提出我们的建议，我们将客户推到他们的舒适区之外。为了完成了解，想象如果我们提出行动要求而未说明，客户会是如何反应。会有任何人遵循我们的建议，并实践这些改变吗？不可能。
就因如此，在那些案例中，我们非常小心地解释新思维的逻辑，并协助他们使用他们大量的经验去验证。其实他们很多的经验有助于两方面。第一方面，如我们所说，他们能使用他们的经验很快地检验，及包容『新的』因果逻辑。第二方面，他们的经验协助他们去设置必要的详尽细节，以完全调整我们的建议以吻合他们的特别情境。
在第二类情况并非如此，我们可能在可行愿景实践时看到–情境是我们建议的行动关及于一个领域，对该领域他们没有任何亲身经历。在如此的情形，他们的因果关系是基于取自他们有许多经验之处的推断，而此推断可能有缺点，在极端情况，如此推断甚至可能毫无相关。
一个较不极端的例子是，当我们要求该公司去延伸营运补货模式到配销商。其经理人的经验是基于他们公司的现况，一个现况是库存周转数并未被视为是关键绩效指标，只是很多指标之一。从该经验推断至配销商的环境–其中库存周转数是主要的营运指标–以致于预期配销商不愿失去控制订单，比改善库存周转数重要。难怪这些经理人无法预期他们的配销商的正面反应。依然，在这个例子中，管理团队的经验确有包含库存周转指标，而他们的犹豫被够好之配销商环境的解释所克服。
当我们建议延伸补货方案到零售商时，情况就不一样了。一家快销品零售商对于百分之二的销售利润感到满意。一家快销品零售商认为一项产品线构成其销售的百分之五为主要产品线。一家快销品零售商习于很低的毛利（低于百分之十五）。快销品的限制是展示架空间（及现金）。因此，一家快销品零售商使用，其最重要的营运指标（正式地或仅是直觉上）销售/架面的绩效衡量。
我们公司的管理团队在非常不一样的环境获得他们的经验，百分之二销售利润被认为是遭透了，所有销售主要来自两种产品线，毛利百分之三十被认为是差劲的边际收益，限制从不是展示架（也很少是现今）。而最大的差别，差别是由一个环境去推断另一个环境几乎毫无意义，我们公司的管理团队从没开发过，在销售/架面操作的环境中工作的直觉。
难怪当该公司管理团队评估零售商，基于补货提案可能之响应时，他们势必得到该错误的结论，即是零售商对该提案兴趣有限。任何实践该提案的困难会使零售商立即拒绝。
甚至于零售环境的最佳说明尚不足以说服该公司管理团队，因为他们缺乏检验内化（对其而言）新的因果关系所需的经验。同时，一次的解释离提供他们具体参考基础尚远，尚不足以提供详尽细节，以应完全调整我们的建议以吻合其特别情境之需。当因果关系是基于不相关的推断，解释是不足的。假如解释不足，我们何以造成必要的改变呢？
让我们首先知道什么不应该做–不要妥协。不幸地，当面对强烈抗拒时–抗拒转换成『主动瘫痪』 -- 人的自然反应，对改变妥协。这是严重的错误。因为妥协的倾向是如此强烈，因为人们倾向混淆妥协与采取明智行动以传达讯息，让我们进一步说明。
妥协是把给零售商的提案加上糖衣，如以附带折扣或礼物。这是妥协因为接受了错误的起点，即是认为该补货方案只靠其优点，不足以吸引零售商。一种妥协使用相同系统用于前面环节的补货方案，而不是投入时间、分析与努力于客制适用于零售店的特别程序。这是妥协，因为接受了错误起点，即是以为该补货方案无法得到足够的利益。足够多的利益以压过付于调整相关程序所需的工作*。
*当一家商店持有少于20SKU，及运送的数量是一辆卡车很少的一部分，使用用于配销的计算机系统，相较于精确手动的系统，既是麻烦且浪费。
一种妥协会是保持目前对零售商的运送次数。它是妥协因为接受了该错误起点，那是零售商不认为该补货方案具有足够的吸引力，以投入某些额外的工作。它是种妥协因为接受该错误的起点，补货方案不足以产生足够多的利益，以支付增加的运输费用。它特别是种不好的妥协，因为妥协于解决方案的关键要素，压制销售大增的效果。
现在，我希望，什么不该做已略加清楚。绝不妥协于起点。绝不接受错误的因果逻辑，作为调整基础或是以短缺议之。
对新领域/情况，从一种好的解释开始–该领域/情况关及建议的行动，和管理团队并无亲身经验。一种好的解释表示给予事实，使正确之因果关系具体化，而提出他们目前推断的无效性说明也是重要。不要期待他们全然采纳新因果关系，你将期待的是管理团队开始质疑他们推断的关系之有效性，及你所呈述之关系的可信性。假如他们的情形够接近，参考数据可能在这阶段有帮助。还是，不要过于惊讶，如果他们只是引出『但是我们的情况是不一样』的拒绝类型。即使你的印象是他们已完全与你一致，你必须考虑到他们没有必要的经验，因此不能太过于期待他们能完全内化新的因果关系，而期待他们能建构必要的详细客制方案是不明智之举。
这些就是为何下个步骤应该以测试方式来启动的理由。这个测试不该被视为拖延战术（有许多测试是这样），而是作为决定公司未来行动的决定性步骤。因此，测试期间作为决定的一部分，执行委员会应该要求定期检讨结果（否则测试的重要性可能恶化到，甚至没人想要去分析结果的程度）。
设计测试对于达成两个不同目标很重要：
一、为了了解该方案接受/拒绝的程度。
二、为了得到结果的数字大小（就如，销售增加）。
协助管理团队设计这样的测试是必要的，否则严重的错误可能发生，错误可能扭曲现况。例如，有个可能的错误在于第一个目标，该公司经理人可能不知道，在许多大商店中有个主要的瓶颈是在卸货区。关于增加卸货区的负荷，大商店会犹豫，由于额外的运送可能被理解为对于该补货方案的犹豫，因此该公司可能得到错误的印象，即是该补货方较为适用于小商店。
当第二个目标对降低库存的影响未被完全理解，一个错误的例子会发生。对大商店，连结任何未来库存下降，与承诺维持目前架面空间是重要的（否则不久后上升的销售会下滑）。对小商店，连结任何未来库存下降，与承诺扩张商店持有不同SKU数量是重要的（否则，销售上可能的增加也许无法实现）。
还有许多这样的例子，但是真正的问题是：当人被推到他们的舒适区之外，没有经验去判断是否我们所建议之下的因果关系的优点（因果关系直接与他们的假设抵触），是种理由，足以造成他们投入相当多的必要时间与精力去启动、监督及分析一项测试吗？戴明博士重复地说，相较于第一次就作对，重做是相当困难。在这家公司，我们以妥协响应初始的抗拒。重做是必要的。在迷失了接近一年半，是否还可能将事情回归正轨呢？
我尝试。约用两个小时我解释零售店的现况。我解释相关的因果影响，销售/架面的角色。我甚至最后给了一个类似环境的参考数据。我建议一项测试，展示其细节及强调什么结果该引起什么结论/行动。结果，办到了。在两个星期内（我们没给任何进一步的鼓舞）该公司已启动一项广阔的–非常广阔的–测试。
从这个案例我有许多体会，体会到在什么情况，坚持做测试是很重要的。我感到喜悦，我不需改变对人的看法：人的行为并非不合理的。开放派的人没必要与我一致–当我的说法他们听来没道理。但是开放派的人会倾听，且如果我解释（且当是重要时）他们乐意投入再次评估他们的因果关系。 | 
