【精细化管理】日本仓储管理4S，有效降低库存

　核 心
　　日本与中国最大的区别是，日本把4S(整理，整顿，清洁，清扫）和个人素养作为现场作业的基本要求，如果能够遵守4S管理，并有效进行管理的话，现场将会发生很大的改进，比如安全、品质和成本降低的效果就会体现出来。
　　一．物品制造的基点
　　从 0年至今，中国的经济有了突飞猛进的增长，中国的物流业也经历了很大的变化，货物运输在“安全”、“安心”、“高质量”的要求下与其他公司的竞争也日益激化。
　　上海丰田通商热线物流有限公司（简称“上海丰田”）是一家主要从事汽车零部件的检验、加工、组装，以及零部件物流供应的公司，五年前在上海开始涉足服装物流领域，最近与北京众诚一家物流服务有限公司开展合作项目。
　　在公司的所有业务当中，上海丰田以“客户满意”为最终目标、以TPS（丰田生产模式）的思想为基本核心为客户提供物流服务。
　　商品是通过企划、生产、销售和运输环节流通的。作为一家物流公司，在通常情况下，丰田把没有任何附加价值的物流行为放在首位，那么如何提升物流效率从而产生价值呢？
　　上海丰田通商热线物流有限公司顧問伊藤光侑（MITsuyuki Ito）认为，这个问题的答案在于“JIT(平准化）”和“物流自动化”，这也是TPS考虑的方法之一。
　　物品制造的基本点，即生产和物流必须组合成一体。但是，从中国国内的生产物流情况来看，生产是生产，物流是物流，明显感觉相互之间连带感和联合不足，结果就是物流成本很高（多次运送产生费用）。因此，通过紧密的联系沟通来进行生产条件和物流条件的改革是必要的。
　　现在丰田式的汽车制造体系是由安全性高、品质高的零部件供应链构成的，由供应商在需要的时间提供所需数量的零部件，从而组装成低成本的整机。
　　TPS的两个基本方针——JIT和自动化，最重要的有两点：第一点是周转时间；第二是减少在库时间。周转时间包括生产、物流、信息、情报，缩短周转时间就可以提高配送效率。另外，周转时间与仓库库存是关联的，这对于仓库持有正确的库存信息也是非常重要的。
　　二．日本生产体系
　　1.汽车制造
　　一辆整车通常由3万多个零件组装成的，然后通过专卖店卖给客人。
　　一般在中国国内的生产和加工工厂，是给各个生产线发出生产指示情报进行生产后组装，有生产能力的工程会有大批量的在库产生。

　　在日本的车辆组装工厂，生产管理部门先将生产计划告知车辆工厂，工厂工务会按照工程顺序安排生产。根据各个部件的组装生产线的情况安排补充生产，使之和组装流水线同步进行（通过看板、电子屏幕等），没有多余的产量。

　　一般的生产体系中，各工序之间没有相互关联，物流中也有看不到货物流通状况。
　　三．供应商的仓储管理
　　1.供应商
　　供应商的生产和在库管理流程，是先根据客户的生产委托，在公司内部制定生产计划，发送生产指示给现场，然后开始生产。但是这种生产方法在于“如何平准化地生产产品，如何平准化地运输货物”，这对成本有很大的影响。
　　例如，为什么中国许多工厂大批量的生产并产生了库存？这是因为工厂只考虑自己的生产情况，没有考虑到后工程（内部客户）的平均化生产，这样，就会使很多场所的在库管理工数增加。
　　物流环节中，因为大批量的生产而不能进行混载搬运，致使搬运地点也产生多余库存。如前所述，生产和物流一体化的商流比较好，如果做不到也要有生产-物流-客户一体化的理念。
　　日本物流中心搬运的基本方针是“必要的货物在必要的时间只需要必要的量”，通常会运用平准化。无论运输费用多低，如果平准化的水平较低，总体物流费用绝不会便宜，也不能称为理想的物流。
　　2.平均化生产
　　对于平均化生产，虽然工厂对多品种的零部件进行加工、组装作业，大部分是“大批量的堆积式生产”，未能建立“按生产比率进行流转、加工、组装的生产体系”。
　　如今，随着顾客需求的多样化，以平均化生产为目标的生产线的建立，有利于今后在业界胜出所做的必要准备。
　　四．周期和降低库存
　　1.周期
　　周期大致可分为以下3个阶段，如下图：

　　第一阶段是企划阶段，周期是L/T；第二阶段是生产阶段，周期为L/T；第三阶段为货物回收，周期为L/T。从企划到货款回收必须要作为一个整体推进。
　　然而，在实际操作过程中，生产、物流、销售环节并没有作为一个整体，导致各个环节都产生了很多库存。
　　在库物品中，大部分都是不能长期保存的货物，有些就降价处理（特别便宜），有些就过期报废了。如果单是订单生产，能根据商品有计划的生产。为了做到这一点，有必要建立与此相对应的情报管理，生产管理，物流体制，请记住这是和公司利益息息相关的事情。
　　2.可视化
　　我们非常重视现场的“可视化”管理，将最大限度地运用近代的系统化的基础上，比如如何判断物品摆放的位置，数量是多少，都可以节省不少时间。
　　另外，可根据在库数量多少，制定一个明确的在库基准，根据基准再进行判断正常或异常，建立起合理的库存架构并且适时地进行改善。
　　3.库存
　　可以看出，不仅是在很多生产线上存有原材料和零部件，仓库里面也存储这些物品。尽管不用担心存有次品，但是多余的原材料，零部件以及商品就变成了未回收的资产（包括场地和利息的浪费，以及引起的搬运和水电费、材料的损耗费等多余管理费用产生）。
　　工厂里的员工看不到库存所导致的隐性问题，也感觉不到有问题。随着库存管理制度逐渐地严格，如果针对问题进行改善的话，就能形成“灵活的现场”。
　　包装也是一个非常重要的因素。中国国内的供应商往往根据产品使用不同规格的纸板箱包装。因此，在配送和进货时需要作业员工搬上搬下，作业效率很低，也有可能影响到产品质量。
　　尤其对于汽车零部件，每天都需反复送货，就要使用专门的塑料包装，并且包装的设定需满足符合卡车装车的标准尺寸，可以以托盘的方式使用叉车进行出货作业，这样就建立了塑料包装通过利用回程车回收的操作体系。
　　五．中国物流仓储面临的挑战
　　1.物流仓库
　　中国有很多物流仓库保管零部件、原材料以及各种资源财产，但是，这些仓库都没有有效利用存储空间、提高作业效率以及做好安全性。
　　日本与中国最大的区别是，日本把4S(整理，整顿，清洁，清扫）和个人素养作为现场作业的基本要求，如果能够遵守4S管理，并有效进行管理的话，现场将会发生很大的改进，比如安全、品质和成本降低的效果就会体现出来。
　　此外，在建设新仓库的时候要从现场运用的角度来考虑设计方案。比如：要考虑到仓库的周边道路、出入口、仓库内的支柱、地面的承重、地面涂层材质等等。令人意外的是，中国的很多仓库出入货区没有雨棚，这样的话，下雨会对货物造成很大影响。
　　2.改善
　　应当对供应商的生产体系进行大幅度的改善，使之成为可以灵活应对客户要求的生产流水线。例如，可以通过减小批量、缩短设定时间、设定生产指示情报、补充生产、顺序安装等措施改善生产体系。另外，生产体系的维护也是非常重要的。
　　而且，为了实现改进成果的推进和维护，应当可以培养起到作用的责任人，经常在现场进行确认和指导是必不可少的。