中小型企业如何管理供应商质量

这片小文是多年前从事质量时自认为算入门时写的。回顾下当年的心得，告诉当下的自己要保持那股入门时得干劲，继续在这条路上前行。

中小型企业如何管理供应商质量

企业经营发展过程中，企业产品的质量问题，80%来源于供应商，供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。频发的质量问题使我们的采购人员与品管人员四处救火，疲于奔命，并引发质量成本上升、客户投诉与流失等一系列问题。提高供应商产品质量，就是降低成本，就是增加企业效益，就是提高企业竞争力。

中小型企业与大型上市、外资等企业相比，其自身在供应商质量管理方面配置资源少。外资或大型企业都会独立设置供应商质量管理部，配备专职SQE。SQE们定期对供应商进行工厂审核、产品审核、过程审核，对供应商出现的质量问题进行紧密跟踪，验证措施的有效性并监督其有效实施及持续保持性。

中小型企业很少有专职负责供应商质量管理的工程师。以我公司为例，编号XXX的《采购控制程序》规定：生产供应部负责对供方进行选择、评价、编制合格供方名单；质管部对合格供方进行监控，对发生批次质量问题，填写纠正和预防措施通知单，要求供方整改。程序文件规定了对供应商管理工作由采购和质量两个部门协作负责。

而通常情况下，采购部门对供应商的管理侧重在交期和价格上，质量方面的管理基本落在了公司质量部门上。

那么如何在有限人力资源和物质资源下，做好供应商质量管理从而让供应商提供合格产品呢？

第一，抓“痛点”，做好产品导入阶段工作。

我们的供应商有作坊型企业，有客户指定的供应商，有供应商老板与公司有关系的，甚至部分供应商老板文化程度低，不懂质量为何物。这种种表象和供应商做不好质量，不愿意做好质量有没有必然的逻辑关系？——答案是：没有！没有一家供应商老板说我天生就是喜欢做出不合格的产品，把客户气得要死。

    每一家供应商与客户合作都有2个共同特性，即“我要赚钱”和“你不要常常来烦我”。引用时下流行的互联网思维方式，这就是供应商的“痛点”。因为没有任何一家供应商和我们合作的长久目的不是赚钱；没有一家供应商希望你天天投诉他，骚扰他，让他的精力过于分散而赚不到钱。

第一个“痛点”，质量部门不管钱，但我们可以让采购部门和研发部门人员参与协助。在解决质量问题过程中如果分析到供应商是因为赚不到钱而不愿做改善，那么就要重新评估产品价格与质量要求之间是否是正相关，让供应商有钱可赚，再灌输供应商持续改进的理念。

第二个“痛点”，是质量部门能解决的问题。在有限的人力资源下，我们质量部门也不希望经常去“烦”供应商，要求他们做质量改善。这就需要我们做好产品导入阶段的工作。

举个例子，我们有个法兰产品对外观要求高，机加工面上不允许有划伤，供应商小批量交货时，IQC检验员发现了划伤问题。经过内部评审判定：不合格，退货。

其实面对这个退货处理，供应商很是冤枉。因为提供给供应商的图纸中没有针对产品外观的特殊要求。

    因此在产品导入阶段，质量部门要积极参与。明确图纸中哪些是关键尺寸、哪些是装配尺寸，除了图纸要求外，还要符合那些标准要求、技术要求，一次性提完要求，白纸黑字得写清楚、装订成册提供给供应商。同时我们质量人员要用具备的专业能力和专业知识提供供应商一些好的建议和方案，比如协助供应商做产品过程失效模式分析及对策、产品控制计划、提供产品检测方面的帮助等。而不是在产品交货后，今天抱怨包装不合格，明天反馈产品毛刺太多不好装配，后天检验出一个一般性尺寸超差。不但供应商被烦死，我们质量人员也会被累死。在产品前期导入阶段，质量人员紧密跟踪其生产过程，工作量会增加不少；但是在中期产品批量时，就会减少很多质量问题的发生，事半功倍。即使在批量过程中，发生个别质量问题，前期你为供应商提供的指导帮助而建立的合作及信任关系，供应商也会愿意配合你做改善。

第二， 合理分类采购产品并按此区分管理供应商，定期审核。

     在日常供应商管理过程中，我们可以对供货产品分为关键类（A类）、重要类（B类）、一般类（C类）。将采购比重排名前5位的及需要生产许可证、3C认证等对公司产品质量有重大影响的采购产品列为A类产品。 将对公司产品质量有重大影响，但重要程度不及A类的采购产品列为B类产品。将包装件、印刷品、标贴件、标准紧固件、生产辅料等采购产品列为C类产品。

A类产品供应商每年进行一次供应商现场过程审核，审核以质量副总或质量经理为主导，采购部、技术部人员一起参与完成。只有通过过程审核的供应商，才可继续成为公司的合格供应商。并对审核评分分数前列的供应商给与其订单比例提高、新品开发优先考虑等激励措施。

B类产品供应商每两年进行一次供应商现场过程审核，审核以质量经理为主导，采购部、技术部人员一起参与完成。只有通过过程审核的供应商，才可继续成为公司的合格供应商。对审核评分分数前列的供应商给与其订单比例提高、新品开发优先考虑等激励措施。

C类供应商每年在公司内部进行一次集中评审，对其供货的业绩从质量、价格、交期、服务四个方面进行综合评判。对评分分数高的供应商给与其订单比例提高、新品开发优先考虑等激励措施。对评分低于60分的，采取限期整改、削减订单数量、取消供应商资格等措施。

这样分层管理供应商的方式，确保了在有限资源下，最大限度地做到了供应商的有效管理。