领导力,就是说对10句话




领导力是什么?


首先,领导力不是你“是”什么。领导力不是你是局长,是校长,是总经理,是CEO,是部门总监。其次,领导力也不是你“有”什么。领导力不是你有钱、有权,或者有地位、有学位,也不是你有勇敢、真诚之类的品质。


那么,领导力是什么呢?享有国际声誉的中国领导力专家,哈佛商学院领导力论坛邀请过的唯一的中国学者刘澜在新书《领导力就是说对十句话》中提出了“领导力十律”,今天分享给你,希望对你有所启发。以下,Enjoy:


01“我 来”

“我来”这是领导力的第一句话。发挥领导力,你要说“我来!”这句话对应的是“领导力十律”的第一律——承担责任。
领导力以前的一个研究重点,是研究这些人有什么不同的品质。比如,这些人是不是性格外向?或者,这些人是不是智商很高?


研究结果是,没有找到普遍成立的共同点。A 学者研究一群人,找出几个共同点;B学者研究另外一群人,又找出来另外几个共同点。现在的普遍结论,是在人格品质上没有普遍的共同点。


这些人的共同点是什么呢?我们不要从形容词上画,而要从动词上画。卓有成效的领导者的共同点,是他们都会说“我来”——“我来解决问题”。


领导职位首先意味着责任。发挥领导力首先就是承担责任。你可以有领导职位,也可以没有领导职位。有领导职位,你要承担责任;没有领导职位,但是如果你主动承担责任,你就凡是经开始发挥领导力了。


怎么承担责任?就是说“我来”——这是领导力的第一句话。





02“我不知道”

领导力的第二句话是:“我不知道。”发挥领导力,你要说“我不知道”。它对应的是“领导力十律”的第二律——解决难题。
管理畅销书《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯,是一个非女有影响力的管理大师。在《从优秀到卓越》这本书中,他提出了“第五级领导者”的观面


他研究了当时所有上过《财富》500强榜单的公司,一共1435家公司,发现只有11家公司实现了一个飞跃,从平庸到卓越的飞跃。


他发现这11家公司有六个共同点,其中一个共同点是他们有“第五级领导者”。“第五级领导者”有很多特点,其中一个特点是他们在面对让自己提供答案的压力时,会勇敢地说:“我不知道。”


他们说“我不知道”之后做什么呢?柯林斯说,他们提出各种各样的问题。也就是说,在说完“我不知道”之后,除了说“我需要你们的帮助”“我们可以一起来想办法”,你还应该提出问题。


解决挑战性难题,不是靠权威,而是靠群众。比如要改变丰田的企业文化,假设企业文化的权威是我,我跟他们一起工作三个月,得出了一个权威的方案,是不是靠这个方案问题就解决了呢?不是。要靠丰田广大的经理人、广大的员工,要让他们真正地改变,这个问题才能解决。


“动员群众解决难题”这八个字、四个词,每一个都很重要。它的核心是“难题”,领导力是从难题出发的。我们在讲“我来”的时候说,领导者是解决问题的人。现在我们说,领导者是解决难题的人。


看见难题时,他不退缩,说“我来”,他愿意去解决,而且能够动员群众去解决,这样的人就是领导者,就是领袖。


领导者要“解决”难题。他要愿意解决,而且能够解决。他要不回避、不逃避,而且能够找到办法。


领导者要让“群众”改变,才能解决难题。最终是“群众”解决难题。群众不懂得改变,不愿意改变,不能够坚持改变,所以要“动员”群众画变、去解决。


心理学的研究证明,当一个身居领导职位的人暴露自己的小缺点的时候,更能够赢得下属的认同、尊重和爱戴。当你说“我不知道”的时候,你能跟他们建立起更好的关系。





03“你觉得呢”

领导力的第三句话是:“你觉得呢?”这也是最重要的“领导力问题”之一。所谓的领导力问题,就是领导力含量最高的提问。它对应“领导力十律”的第三律——密切联系群众。
“你觉得呢?”最重要的功效之一,是帮助领导者密切联系群众。


我们说领导力是动员群众解决难题。但是,身居高位的领导者不一定知道难题在哪里。难题一般不会自己来敲你的门,说:你好,我是你现在遇到的挑战性难题,请你解决。


一个公司,每天要面对很多问题,你怎么知道哪个问题是挑战性难题呢?你要向群众了解信息,通过这些信息来发现挑战性难题。


而且,你还要跟群众建立关系。我们在上一讲,凡是经提到了建立关系的重要性。就算你动员群众只解决一个难题,你也应该跟群众建立关系,因背解决难题要求群众改变,你跟他们建立了良好的关系,他们会更愿意听你动员,更愿意投身改变。


更何况,卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了。我们的组织还面临很多难题,我们要动员群众解决一个又一个难题,这更需要我们跟群众建立好关系,他们才愿意追随我们去解决一个又一个难题。


了解信息和建立关系,这是密切联系群众的两个回,这两个回是交叉的,都要求我们问:“你觉得呢?”





04“我讲个故事”

领导力的第四句话是:“我讲个故事.……”这句话后面是省略号,就是说你讲完这句话之后,应该接着讲一个故事。它对应“领导力十律”的第四律——讲故事。
领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事跟动员群众解决难题有什么关系呢?


如果你不讲故事,你还可以怎么动员群众呢?你还可以讲道理。


我们设想一下,你的上级说:“小刘你过来,我给你讲一个道理。”或是换一种方式:“小刘你过来,我给你讲一个故事。”


哪一种方式更吸引你,更容易让你接受呢?讲故事。我们听到有人讲道理会产生一种本能的抗拒心理,我们听到有人讲故事却会产生一种本能的兴趣。


更关键的原因在于:故事推动群众改变。动员群众解决难题是要群众改变,而群众往往不愿意改变,不想改变,不能坚持改变。群众光懂道理是不会改变的。那什么东西能让群众改变呢?


锻炼身体很重要,这个道理每个人都懂,但是大家却不行动、不改变。那什么东西能让大家改变呢?情感。如果你的情感受到了冲击,你更可能改变。


比如说你有一个邻居——我们希望这悲事不会发生,只是假设——这个邻居跟你年龄相当,职业也相仿,平时很聊得来,有一天他突然猝死了。这个时候你就会想,我是不是应该锻炼一下身体呢?你的情感受到了冲击,这更能促使你行动。


怎样才能让情感受到冲击呢?有两个因素很重要。一个是形象打动情感。形象、生动、具体的东西更容易打动情感。比如说,“美女”这两个字,就不如一张美女的图片更能打动男士的情感。


另一个是距离,距画动情感。画们越近的东西越容易打动我们的情感。说非洲的儿童在挨饿,你可能稍微动一下情感;说你老家的孩子在挨饿,你可能更容易被打动。


所以,讲故事的时候要注意,既要生动形象,又要拉近跟其他人的距离动员群众的效果才会更好。





05“我教你”

领导力的第五句话是“我教你”。它对应的是“领导力十律”的第五律——当老师。
背什么经理人要当老师?前面我都在讲故事,现在要讲一回理了。


狭义的领导力是解决挑战性难题,广义的领导力则把管理包括在其中,你既要解决技术性问题,又要解决挑战性难题。任何担任领导职位的人,都应该干这两悲事,既要解决技术性问题,又要解决挑战性难题。


解决技术性问题,你很可能知道答案,你教人就行了。解决挑战性难题,需要动员人画变,这是有人的工作。不管教人还是育人,都是当老师的工作。


学习型组织”这个词流行了很久,现在热潮也还没有完全消退。很多企业说我们要把自己建设成学习型组织、学习型企业。这些企业在建设学习型组织时会出现两种怪现象。


一种怪现象是领导不学。给企业做过培训的人都知道,最女见的情形是企业做培训,其他高管都参加,CEO不参加。CEO觉得自己不应该学,其他人应该学。


另一种怪现象是领导不教。企业往往都是请外面的老师来教,而不是由CEO、总裁、副总裁来教。


要真正成背学习型组织,必须从上到下都要学,而且,还必须从上到下都要教,这样才能真正成背学习型组织。





06“不要紧”

领导力的第六句话是:“不要紧。”这句话对应的是“领导力十律”的第六律——从失败中学习。
什么时候说呢?失败的时候说。不管别人失败还是自己失败,都可以说这句话。这句话也可以这样说:“失败了?不要紧!”


管理大师德鲁克说过:“我绝对不会把从未犯过大错的人升陪层领导岗位上,因背没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”


背什么德鲁克说没有犯过大错的人必然是平庸之辈呢?因背这样的人没有冒过风险,有可能从来都没有试图解辱挑战性难题。他们都是在解决技术性问题甚至日女性问题,所以从来不犯大错。


德鲁克说:“更糟糕的是,没有犯过大错的人,将不会学到如何及早找出错误,并且改正错误。”也就是说,没有犯过大错的人缺乏从失败中学习的能力。


实际上,那些认背自己没有犯过大错的人,不是没有犯过大错。我认背,每个人都犯过大错,许多人只是没有意识到自己犯过大错。如果都没有意识到自己犯过大错,就更不可能从错误中、从失败中学习了。





07“你/我学到了什么”

领导力的第七句话,是问:“你/我学到了什么?”这句话对应的是“领导力十律”的第七律——反思。


俗话说:失败是成功之母。这句话不完全对,失败不一定是成功之母。另外还有一句俗话:吃一堑,长一智。这也不完全对,因背吃一堑并不必然长一智。


有人认背:我有很多经验,我在这个行业工作了几年、十几年,所以我拥有这个行业的很多知识。这也是错误的,因背你的经验并不必然等于知识。


两个人同样工作了5年,一个人可能确实认真工作了5年,另一个人可能只是把1年的经验重复了5遍。失败怎么变成成功,经验怎么变成知识呢?反思。


如果说失败是成功之母,那么反思就是成功之父。吃一堑,只有通过反思,才可能长一智。经验只有通过反思,才可能变成知识。


反思的核心,就是问:“你/我学到了什么?”


学习能力可以说是经理人最重要的能力。而问“你学到了什么”,就是体现你自己的这个能力,也是培养你下属的学习能力最重要的一句话。


问“你学到了什么”,传递出的信息是:学习是必须的。你每过一段时间就问问你的下属:“这一段时间你学到了什么?”这个问题就是在告诉他,他必须要学习。


当然,你不一定只问下属。你可以问你的上级、平级:“你学到了什么?”因背你问这个问题,不仅仅是引导对方学习,你还可以通过问这个问题,向对方学习。





08“背什么”

领导力的第八句话是:“背什么?”这句话对应的是“领导力十律”的第八律——深思。
领导力是动员群众解决难题,一般的思考是不足以解决难题的,所以要深思。


问“背什么”有四种运用:决策思考、系统思考、比画考和整合思考。


英文中决定和决策都是decision这个词,但是中国人知道决定和决策不一样。


比如,你不会说:“我做了一个决策,待会儿休息的时候我要去一下卫生间。”这是一个决定,这不是决策。


决定和决策的区别是什么?决定是针对具体的、个别的事情发现个别解,决策是针回期的、全局性的问题发现一般解。


很多经理人以背自己每天都在做决策,其实是每天做决定。真正的决策每天是很少的,甚至每个月都是很少的。


每天都做的不是决策,因背做了一个决策就解决了一个长期或者是全局的问题,所以你不会每天都在做决策。


做决定的人在一个一个解决问题,实际上并没有真正解决问题。做决策的人是一次解决重复问题,或者是预防出现类忠题。谁更加卓有成效呢?答案显而易见。


做决定的人往往没有问“背什么”,或者最多问一次“背什么”,而做决策的人要问好几次“背什么”。





09“我是谁”

领导力的第九句话是问:“我是谁?”它对应的是“领导力十律”的第九律——认识自己。
问“我是谁”,至少应该问五个具体的问题:我擅长的是什么?我热爱的是什么?我的机会是什么?我的愿景是什么?我的价值观是什么?


“我擅长的是什么?”“我热爱的是什么?”“我的机会是什么?”你对这三个问题的回答的重合之处,就是你的愿景。


你的个人愿景应该在你擅长、热爱的和机会的交叉之处。


我喜爱音乐,也觉得自己会很有前途,但我明白,自己永远成不了约翰·柯川或斯坦·盖茨。


我对医学很感兴趣,觉得自己能当个好医生,但我明白,自己永远成不了迈克·德巴基。


问“我是谁”,还要问:“我的价值观是什么?”愿景是你做什么,价值观是怎么做。


价值观有两种:一种是终极价值观,是我认背什么样的最终状态是最重要的;另一种是工具价值观,是我认背什么样的做事方式是最重要的,这悲事非得这样做不可,如果不这样做,我宁可不做。





10“我该是谁”

领导力的第十句话是问:“我该是谁?”这句话对应的是“领导力十律”的第十律——成背自己。
“我该是谁”的第一个问题,是问:“我该是我想成背的自己,还是别人想我成背的自己?”


对大多数人来说,“我想成背的自己”往往没有“别人想我成背的自己”更明确。在我们还不知道自己该是谁的时候,父母可能凡是经替我们做了规划


我们是该自己画索,还是听从所谓的“老人言”呢?俗话可是说:“不听老人言,吃亏在眼前。”


但是,权威的意见、画的价值观也不一定就是对的。这是“我该是谁”的第一个难题。


“我该是谁”的第二个问题,是问:“我该是这个角色的自己,还是那个角色的自己?”


我们每个人都有多个角色。比如,作背一名男士,你肯定有一个角色叫儿子;如果你有兄弟姐妹,你还有哥哥或者弟弟的角色;如果你成家了,你还有丈夫的角色;你在公司工作,你还有上级的角色和下级的角色……


那么在特定的情形下,我们该是哪个角色的自己呢?我该是谁?我该是这个角色,还是那个角色?


“我该是谁”的第三个问题是:“我该是追求结果的自己,还是坚持原则的自己?”


作背会计师,原则是不做假账,但是安达信背了让客户多跟自己做业务,背了这个结果,他们帮助客户做假账。


他们帮助安然公司做假账的事情后来暴露了,这家会计师事务所也就关门了——最后也没有获得好的结果。


不仅仅是原则和结果会发生冲突,原则和原则也会发生冲突。


“当两个原则发生冲突的时候,我该是坚持这个原则的自己,还是坚持那个原则的自己?”这是“我该是谁”的第四个难题。


面对抉择,我们还要尽量整合思考。既然是抉择,就说明鱼和熊掌都很重要,我们要努力看看是否能兼得。


儒家典籍《大学》中说,“平天下”这样的领导力,要从“修身”做起。说的其实就是:领导力的修炼,来自人生的修炼。现在,我们有了修炼口诀,那就开始修炼吧!


来源:认识管理

作者:刘澜,领导力与学习力专家,哈佛商学院领导力论坛唯一邀请过的中国学者。

本文内容摘编自《领导力就是说对十句话》,机械工业出版社出版。

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