控制过程就是控制结果

通常我们是在问题出现以后，才想方设法解决已有问题，而不是在问题未发生之前，采取预防措施。这样做的意义不是很大，因为大量成本已消耗，而且会再次产生不必要的成本浪费。

预防性控制，比事后解决问题更重要

可能很多人都认为，能解决问题会使一件很了不起的事情，因为这证明其在危机发生后总能化险为夷，显示出其能力的超群绝伦。



但如果永远这样进行事后解决问题，那么其最终只能是在一个问题出现后去救火，而不是在问题未发生时就将其消灭，这样最多也只能成为一个“救火员”，而不是成为一个优秀的管理者。因为优秀的管理者最重要的一点便是，不会坐等问题发生后再去解决，而是根本就不会让问题有机会发生。

优秀的管理者侧重预防性控制，喜欢做计划进行调研，常常在问题发生之前就预见问题的可能发生，并采取相应的措施预防问题的发生。预防性控制比事后解决问题重要，事后解决已为时晚了，瑕疵产品、次品、劣质品已出现，而这将造成产品的返工、返修，并会导致成本的消耗、交货期的延迟、库存的增加；而由此引起客户的不满意产生的损失。



丰田公司的“改善面板”便是一种预防性控制，这多是流程的每一步质量管理。丰田鼓励员工提出合理化建议，工人总是热情高涨提出对生产中的保质增效又降低成本的建议。



在改善面板上，会有日常生产工作中频繁出现的问题，而这些问题的发生本是可以通过相关措施有效避免的。就像一个工件，改善面板会指出该大概是属于易损工件需经常更换，而工人通过长时间的实践工作，发现该工件易损部位只是尾部，是可以单独更换工件尾部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将有效提高质量和降低成本。



不能习惯事后解决问题，这样即使解决问题的能力再强，也只能是疲于应付一个又一个的问题，由于问题成堆不得不发费大量的时间、精力和金钱去解决问题，这将形成恶性循环，因为要解决问题就将导致没有时间、精力和金钱来预防问题的发生。


习惯事后解决问题，只能说明问题太多，同时也说明管理失败。如果永远强调事后解决问题，管理者将不可能成为一个优秀的管理人员。优秀的管理者总是拥有不同于常人的远见和洞察力，由于他们的调研能力很强，总是在工作之前就做好相关的计划，从而把问题消灭在萌芽之前。