17家企业剖析，谁决定企业的生死？

03、占领产业制高点
按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？
都是，也都不是。
因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。
成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则，也叫做“制高点法则”。
“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中，这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。
自然界的生态系统中有这样一种规律：就是每一个物种都不可能具备全部物种的所有能力，而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力，这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。
在个人成长中，也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；聂卫平成为一代棋王，也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。可见，要想获得成功，并非是在每一个方面都出类拔萃，而是要把资源与能力聚焦于个别领域，培育出鹤立鸡群的优势。
把“制高点法则”与“致命短板法则”相结合，就是笔者通过多年实践和研究后发现的一个简单、朴素、却具有普遍性的规律，即商业模式“赢在制高点，败在致命短板”，这一规律不仅适用于对商业模式的分析与评价，也适用于许多自然与社会领域。
04、构筑竞争壁垒
竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因，福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。
福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。
但是，福运泉的辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就连续出现11个月的亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的**下，没有建立起强有力的竞争壁垒。
行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的**下陷入困境。
在设计商业模式时，如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计，要想设计出好的商业模式，迅速取得成功是非常困难的。这就是商业模式制胜的第四个法则——“竞争壁垒法则”。