企业PMC工作经验分享，生产与物料的计划、控制、协调

　　说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。

　　根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。

　　一、计划

　　计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。

　　合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS　POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。

　　大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：

　　物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）

　　周计划与日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。


　　二、控制

　　控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制

　　1、 报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。

　　看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。

　　会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产情况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。