生产与物料控制(PMC)培训教程PPT，加强生管物控工作能力

　　一、什么是生产与物料控制(PMC)

　　PMC代表Product Msterial Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。分为两个部分：

　　PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

　　MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

　　二、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

　　生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良的生产与物控管理，应做到：

　　建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。

　　预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

　　对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料;

　　生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划;

　　配合生产计划做好良好的物料控制;

　　对生产进度及物料的及时跟进以及沟通协调;

　　三、PMC管理做得差，容易造成什么现象?

　　PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象:

　　1. 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划，造成物料的进度经常跟不上，以致经常性停工待料;

　　2. 生产上一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只能加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑列;

　　3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅;

　　4. 生产计划表仅起 形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式;

　　5. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影;

　　6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉;

　　7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环;

　　四、PMC部门的作用

　　1. 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度/季度/月度生产计划;

　　2. 对销售部门随意变更生产计划/紧急加单或任意取消订单进行适当的控制;

　　3. 根据产能负荷分析资料，能制定出其一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏/变更有准备措施，预留”备份程序”;

　　4. 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促;

　　5. 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对重，协商解决办法，并采取行动加以补救;

　　五、PMC部门的工作职能

　　1. 协调销货计划;

　　2. 制定生产计划;

　　3. 控制生产进度;

　　4. 督促物料进度;

　　5. 分析产能负荷;

　　6. 生产数据统计;

　　7. 生产异常协调;

　　六、什么是生产能力

　　生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量， 产能通常以标准直接工时为单位;

　　产能分为正常产能和最大产能;

　　正常产能: 指历年来生产设备的平均使用量;

　　最大产能: 指生产设备的能产出的最大产能或所能安排的最高负荷量;

　　超乎产能的工作负何， 将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准; 反之， 太少的工作负荷会造成高的产能差异， 成本上升;

　　七、短期的生产能力该如何调整

　　当出现临时的加单，生产数量有较大的变动， 人负荷与机器负荷均较为繁重时，调整方法有:

　　1. 加班， 两班制或三班制， 机器增加开机的台数与开机的时间;

　　2. 培训员工的熟练操作程度， 增加临时性的工人;

　　3. 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包;

　　八、缺乏良好的销售计划产生的后果

　　因销售计划不完善， 因此材料.零件的购置数量.购置时间不准确， 材料购备时间的延长， 造成交货期的延长;

　　因销售计划不准确， 机器设备在调试等方面未有充分的准备， 产能无法在短时间内提升;

　　销售计划淡季.旺季预测的不准确， 造成人员招聘的无计计， 因此时而大量招人， 时而大量裁人， 严重影响生产效率及产品品质， 且对公司人心造成严重影响;

　　九、出货计划与生产计划的协调

　　出哪些订单: 当订单数量超过生产能力时， 根据轻重缓急协调出哪些订单;

　　出哪些客户的订单: 哪些是重点客户， 哪些是一般客户， 哪些客户可以协调;

　　出哪些产品: 纵观全局， 选择出哪些产品最有利;

　　产品的数量: 产品数量出多少有利于生产的安排;

　　总数量是多少;

　　根据以往的情况， 保留适当的时间余地， 以利于紧急加单使用;

　　十、生产计划的作用

　　可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷;

　　机器时数都是预先安排好的， 因此可以一目了然， 心中有数;

　　制造部门的课长与领利用所列出的工作标准;

　　周生产计划更可进一步分解成日计划， 以供基层生产管理人员控制;

　　可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低， 以便作适当的调整;

　　十二、成功的生管／物控应具备的条件

　　1.　良好的数字观念：由於生产及物料的计划与控制所处理的都与数字有关；例如：生产或采购的订单数量是多少?　哪一个项目(料号)?　存货金额价值多少?　哪一天订单应该完成(何时)?　而且数字随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，後天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识．

　　2.　掌握数安隐含的意义：数字固然提供了一些资讯，但是它说明了什麽事情?　例如：存货是否偏高或太低?　计划是否可以如期达成?　生产的效率是否符合预期?　对客户的如期交货率是否有改善?　 这一些都需要生管或物管人员去探讨或说明。因此，要对数字背後隐含的意义有更深的了解，才有助於工作。

　　3.　承受压力之下依然冷静：由於生管/物管人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，　 许多事情无法依照原先的计划去进行；例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物管人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方案，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物管人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。

　　4.　要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由於现实环境状况一直在变化，原先的计划无法执行时，生管/物管人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计划与实行。

　　5.　做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物控人员每天都可能面对许多问题，这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时获当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。因此，生管/物管人员除了解决一时的问题(救火)，也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。在实际工作里，许多生管/物管人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方案，因此，常觉得十分劳累。