医药物流仓储管理之一仓储管理体系化

1.GSP记心中，严格照执行，冷链更重要，安全放首位

医药物流关系到老百姓的身体健康，从入库到出库，都要严格按照GSP标准执行，否则就会带来风险。冷链主要从对冷库、冷藏车、冷藏箱/保温箱、冷凝剂的管理和对收货、验收、仓储、养护、发货、运输等环节的控制入手。安全主要包括建筑安全、设备安全、人员安全、货品安全和质量安全。

2. 管理体系化，岗位职责清，绩效考核严，奖罚要分明

扁平化、矩阵化、项目制是管理体系的发展趋势。企业应根据自身战略和市场环境划分部门、岗位，制定组织架构，明确职责，梳理流程，建立标准。随着自动化的程度的提高，许多需要手工作业的上架、移位、拣货、复核、集货等岗位将来会逐步被机器取代。就目前而言，在很多企业中，这些岗位主要还由人来承担。

绩效考核包括绩效导向、考核标准、考核实施和承诺兑现四个方面的内容，就基层操作人员而言，以品类数和件数为基础的计件工资制，比较容易调动积极性。但要注意流程梳理和差错扣罚。同时薪酬水平要做到外部、内部和自身公平，消除员工不满情绪。

3.协同上下游，重视供应链，来货有计划，出库可平衡
医药物流企业处在厂家和终端分销商之间，属于供应链中最薄弱的环节。受两头和自身考核方案的影响，每月、每天的出入货量都不是很均衡，作业集中，波动大。要想提高计划性，就必须与上游厂家和下游分销商建立联系，对短期内来货和出库货量有一个可靠的预测，以便提前准备。有些企业在收货平台和送货单据加贴二维码，分别与上游送货人员和下游收货人员建立微信群，定向跟踪，也是一种不错的方式。

4.计划要做好，多行计划事，少做紧急事，按部就班行
就收货而言，送货车辆已经到平台，发现托盘不够，再拉车叉车到处找托盘，就是“眼前的压力”，预计到今天会来多少货，提前把托盘准备好，就是“为后面减轻压力”。我们有很多“眼前的压力”是由于前面“为后面减轻压力”的事情做的不够好导致的。

一个靠谱的计划需要要对未来有一个靠谱的估计，也需要与上下游关联客户的互动和默契。对于收货平台不是很大，没有足够的中转空间，库内在12点钟之前又不上班的收货部门来说，如能与上游送货方确定 件以上9:00前到货， 件以上10:00之前到货，面包车下午到货，就能最大化利用现有空间，节省收货和送货人员的时间，减少因货品乱放导致出错的可能性。对于运输部门而言，若能与对方收货人员建立关系，就能及时获知对方收货情况，并及时采取措施，避免司机和送货员跑空或无辜等待。

5.7S很重要，储位多优化，多做预归类，前后配合好

7s管理，关键是要形成制度，养成文化，不断坚持。仓储管理的好坏，可以通过现场管理和清洁程度表现出来。整理、整顿既要符合GSP要求，又要体现效率、稳定性。最终目标是在不违反GSP规范的前提下让人少走路、少等待、少判断，尽可能减少作业动作、缩短作业时间、减少出错的可能性和货品被搬运的频率。

在有人工作业的情况下，高架一层和散拣三至四层拣货效率最高。但由于舒适度最高，不需要弯腰、也不需要踮脚，发生差错的可能性也最大。应常做频度分析和移位，以提高作业效率。同时注意对同一品种不同批号，不同品种外形相近的货品的物理隔离，以防止出错。有些企业为体现公平，将移位和绩效挂钩，个别员工多拿绩效，频繁移位，造成搬运浪费和货损，这种情况也应引起注意。

6.流程要清晰，作业标准化，风险管控好，应急预案立

物流作业涉及验收、上架、拣货、复核、装箱、集货、封单、装车、配送各个环节，每道工序的差错和延误都有可能会被放大并最终传递给客户。比较有效的措施是由下道工序监督上道工序。为提高下道工序的积极性，可在绩效方案中明确上下工序奖罚标准和责任分割方式。
   
医药物流仓储管理主要存在着（库内抽烟、明火、电路老化、短路等）失火、（喷淋头破裂、房顶漏雨等）淋湿、（堆码、操作不当等）压损、（温湿度失控等）变质、（错发、错送、被盗）丢货等风险，企业应排查隐患，并针对不同的风险（如撞水管、失火等）制定相应的预案，定期演练。

7.严把验收关，上架要准确，拣货讲方法，出库交接清
验收为仓储作业的第一个环节，批号、生产期、效期、产地、规格等一旦出错，下道工序很难发现。数量、价额一旦出错或者压损、污染、近效期货品被误收进来，就有可能给企业造成损失。确保验收环节不出错的首要前提是单据核对和卸车码盘不出错，确保来货规格、产地、批号、数量和随货单一致，价格和订单一致，一个托盘一个批号，压损、污染货品都被抽出。

上架准确的关键是一个一个货位一个批号（做不到一个批号的至少一个品种，不同批号上下不要叠放）。有些企业采用扫描枪捆绑容器，在系统上架，再手写库容码的方式收货，稍有疏忽，就容易写错货位。这类企业，入库上架一定要采用扫码的方式。


不论哪种拣货方式，一定要根据企业的实际情况。理想的拣货方式应该能实现七个不要。

有些企业释放波次前经常需要波次补货，有些甚至在散件电子标区出整件，导致搬运工作的浪费，严重影响效率。这种情况主要由货位安排不合理，系统规则设计不科学所致。

8.要有全局观，注重小细节，管理标准化，关键在执行

任何一个细微的疏忽都有可能引起客诉，并导致差错。随着GSP日益严格，一些不合规的企业被吊销执照。这些企业也许就是本企业的客户，之前已经售出的货品就有可能被重新来回来，这些药品上就有本企业贴的出库标签，如果不注意清理，就有可能再次被发至原客户，造成浪费。“互联网+”最近炒的很热，具体到医药物流行业就是很多企业建立了平台，开始推行B2B，尽管互联网要求透明化，但就目前而言，很多企业，同样的药品，销售给不同的客户，价格还是不尽相同，如果集货人员不小心封错单，或者一客户的口令泄露给另一客户，就会导致不小的麻烦。应对的措施一方面是工作设计着手，另一方面就是执行，严格按照既定的流程和标准操作。

9.精益文化在，全员行改善，浪费一去除，成本自然低
物流作业除了拆零和分拣外，不改变货品的物理和化学属性，是费用中心，而非利润中心。但每能节省一分钱成本，就是一分钱的净利润，也就赢得一分降价空间或成本优势。这也是物流第三利润源泉的真谛。

首先应有成本意识，形成杜绝浪费文化，其次要行动，从眼前可以做到的做起，从点滴做起。影响仓储成本主要是员工人数、作业时间和作业量，影响运输和配送成本主要就是件数和发货频率。如果你能说服你一个每天只要2件货的客户每周集中送一次货，你就至少在这个客户身上降低了一半的成本。同样，你能让作业时间缩短半个小时或少用了一个人，你也有效地降低了成本。

10.注重人性化，调动积极性，服务记心中，成功就在即
人性化不仅仅是针对内部员工，还包括供应商和客户。物流本身是服务行业，其宗旨就是客户满意。有时候客户投诉的原因不一定真的就是他投诉的事件本身。对客户的需求要快速响应，但不要一味接纳，要剥去表面的东西看到客户真正想要的，有时候客户需求也是可以引导的。前面说的与供应商和客户方建立微群圈，跟踪交流，就是一种较好的方式。对于自身卸货员数量不足，供应商希望能尽快交货，但又不愿自带卸货员的企业，可以尝试引导供应商之间相互帮助，结队卸货，如能促成，卸货速度将明显加快。







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