质量总监的能力及价值

我对当下时代的管理模式发展趋势的洞察及对质量管理发展方向的预测，相信数字化时代，质量管理也将进入“质量效能”时代，质量与经营终将融会贯通，质量总监将真正肩负起经营质量的重任。因此，质量管理必须建立质量管理动作与增量绩效之间的关系，要能影响到财务三张报表，质量的价值才能真正显现出来。
一：经营思维能力：我谈谈如何像CEO一样做决策的事。
其实，在质量总监这个位置上，需要上承战略，下接业务，具体的质量专业领域的规划，基本都是下面的质量经理来完成了。质量总监水平，在CEO与同级高管看来，很多时候都体现在其做决策的时刻。
为了说明这个问题，我们举一个大家常见的场景来做个说明。
某天，产品发货前，结果质量部发现存在一个缺陷，按质量规则，这个是不能发货的，但营销和生产认为现在客户要的比较急，先发货满足客户的进度交期。质量部的同事，坚持原则不愿意让步，几经周折终于，这件事情上升到质量总监这里了。当然，营销与生产的也没闲着，也上升到，营销副总和生产副总哪里，他们背后跑到CEO哪里去吐槽，说质量部工作太僵化，阻碍了业务的发展。
大家想想，这时CEO通常不会直接决策，往往会 把质量总监和其他几位副总拉到一起，然后让各方陈述意见。
这时，是最能体现质量总监思维层次的时候。
但很多时候质量总监的表现其实是非常差强人意的，我经常听到的说法是：质量如何如何重要，要坚持质量原则，不能发货。如果发货，会给企业带来什么风险。有得可能还会把这个风险换算成钱，让这个风险更可使。
我只能说，这类质量总监，只能说做到职业操守的底线，但离质量总监这个岗位的要求还有些距离。
大家首先要想，CEO会如何思考这个事？大家看看，你是否也是这样想的。
1、质量总监所说的风险，与营销、生产副总所说的风险，是否是一致的？如果不一致，他们产生不同决策意见的根源是什么？这个所谓的费用损失，是以什么标准核算出来的，与财务标准是否一致？
2、这个产品发货，在时间维度上的影响，比如，现在有什么影响，以后有什么影响？
3、从客户重要性维度，这个产品是发给那个客户的，这个客户按照公司SLA，是在什么级别，针对不同级别的客户是否有对应的标准？
4、从竞争对手维度，这个问题会导致在与竞争对手的竞争中产生什么负面影响吗？这个影响与交期相比，谁更重要？
5、为什么会到现在才发现这个缺陷呢？公司质量管控系统，是不是有漏洞？
6、如果要带风险发货，那么是否有进一步降低风险的方案
当然，我这里只是模拟CEO的思考模式，我自己负责业务做决策时也基本这样思考的。CEO但通常是以点带面，单点讨论这个发货还是不发货，其实对CEO而言并没有什么太大意义。但这个争议决策背后存在的，公司管理体系的问题；不同职能的领导，思想不一致的问题；质量未能建立有效的预防体系的问题；客户管理标准问题；市场竞争格局的问题。可能才是需要在这次冲突中去解决的。
如果质量总监，仅仅基于质量专业角度来谈这件事，从CEO角度可能表面不说，但内心已经觉得你思维格局太低，能力不足，你的决策意见不能太过相信。营销、生产副总长期在一线，信息更全面，意见更靠谱一点。
最后表现出来就是，往往牺牲质量，很多质量总监所谓坚持质量第一，有问题产品绝对不能发货，这类理念，往往被现实给啪啪打脸。然后，质量人员就认为，CEO不重视质量，否则为啥不支持质量的意见呢？
因此，很多关于CEO不重视质量的话，就开始在整个公司甚至整个行业流传了。于是很多质量专家开出的药方是，提升CEO的质量意识，希望通过质量文化建设的方式来流转这个局面。
我只能说，这是个药不对症的方子。其实，这件事根原因是，质量决策者的思维与CEO的思维，存在维度上的差距。CEO思维中，影响经营的各维度都重要，在不同问题上，可能各维度的重要性会不同。质量决策者，基于质量最重要这个前提，自然就容易被降维打击。同时，导致CEO对质量总监格局和思维水平产生不专业的看法，质量话语权会被进一步削弱。
质量是很重要，但问题是，目前负责质量工作的人就不一定重要了。
所以，在给CEO汇报决策意见时，一定要从CEO思维角度来考量，把他想到的问题全部都考虑到，相信CEO会对这样的质量总监刮目相看的。