改善工作的主体究竟是谁？

       好久没有找老板聊天了，这次没憋住，找老板聊了几句，突然发现他居然明白了一个道理，让我心里多少有些安慰。这也不能怪他，因为经营和管理上要操心的太多，有时候没拐过弯来也是正常的，好在这一次从他自己口中说出的主体意识逻辑，确实让我看到了一点点希望。
      
       改善的主体是谁？有不少人会说，改善嘛，自然是IE或者精益生产部门的事情，生产部门只要管好生产就行。但是这些人有没有想过这样一个问题，假如一个制造型企业中没有IE部门或精益部门，他又会如何作答？其实，IE或精益这个职能，跟财务职能是一样的，当没有一个专门的部门独立出来之前，那么原本的主体部门就担当了相关的职能。只是当企业不断发展，原先的主体已经无法依靠自身的能力把一件相对更为专业的事情做得更好的时候，那么就会分离出一个职能部门来去完成相应的工作，可是这并不意味着这部分工作完全由这个职能部门来担当，而主体部门与该工作毫不相干。恰恰相反，主体部门对该项工作的主体意识和意愿就决定了该项工作能否做好。回到问题上来，“改善”这部分工作的主体究竟应该是谁？那么接下来，我们以制造型企业的内部最大组织“制造单元”和辅助支持部门“精益部门”为例来分析一下：


       第一，改善的诱因问题
       任何事物的发展变化都是由内因和外因两部分触发的结果，以制造单元为例，订单量的多样化和不稳定性、市场竞争日趋激烈带来的成本压力、不同客户的更高要求、企业所有者的指令等等都有可能成为制造单元实施改善的外因，当然精益部门的管理要求也可以成为制造单元改善的外因，但是同时制造单元自身是否有主动实施改善的意愿则是改善行动的内因。在很多情况下，内因往往比外因更加重要，缺乏内在驱动力的任何工作，成功的概率都相对较低。再举个通俗的例子，一个体重两百斤的胖子，身边所有的人都在要求、鼓励、鞭策他去减肥，但是他自己却确定胖子也没什么不好；只有当他发现肥胖给自己的生活带来不便，或者给自己的健康带来危害的时候，他才会鼓起勇气去减肥。那么相比较而言，制造单元和精益部门哪个更适合作为改善的主体？


      第二，改善的资源问题
      改善是需要资源的，作为一个制造单元，掌控了人机料法环的所有资源。所有资源在企业经验的不同阶段的宽裕度、自由度都是不同的，假如当一个制造单元整天都忙于应付出货问题的时候，这个时候企业所有者、高层管理者、精益或IE部门对他提出再多的意见和建议，他都无暇顾及。在这种情况下，倘若我们把精益生产部门作为改善的主体，让其承担改善的职责，并希望精益部门通过管理指标约束，或者通过推动改善项目来促使制造单元完成期内部的改善，结果如何，可想而知。只有当制造单元存在一定的富余的情况下，以制造单元为主体，精益生产辅助以专业的支持和推动，那么改善就变得事半功倍了。那么试问，制造单元和精益部门哪个更适合作为改善的主体？


       第三，改善的技术问题
       毫无疑问，制造单元组织内部的所有人员，对自己的业务流程、专业技能是最精通的。不管是生产计划也好，还是生产管理也好，都是制造单元内部人员最为清楚现状和难题，也是他们最清楚最紧迫、最重要的问题在哪里。只是有时候他们因为疲于应付和救火，使他们忽略了问题的根本原因，或者也有可能是业务的担当者技能不足，或者对业务尚不熟悉和精通。通常情况下，精益生产作为一个外部支持部门，当问题发生的时候，第一时间肯定没有制造单元内部人员对问题了解的透彻，但是从事精益生产的人员都必须有较强的分析问题、解决问题的能力，精益或IE特有的方法和工具都有助于他们将问题看得更清楚，去帮助制造单元内部人员去把问题解决得更彻底。从改善的技术角度看，制造单元内部人员和精益从业人员只是各有所长而已，单方面依靠精益的技能是无法全面、彻底地解决问题，它都必须依靠制造单元的内部技能与外部力量相结合，才能将改善做到更好。可是不管怎样，精益生产的从业人员，都必须通过现场、现物、现实以及充分的沟通交流来更准确地认识问题，这同样消耗了资源和时间，一定程度上降低了解决问题的效率，所以这也是为什么在很多日企内部并没有专门的精益或者IE部门，而是将精益和IE的理念和方法灌输到制造单元中的每个人，使他们自身具备持续改善的技能。当然，不同企业不同情况，企业为了突显改善的重要性，成立独立的精益部门去管理和推动改善，这也是不同企业在不同发展阶段的不同选择。那么，从这个改善的技术层面看，制造单元和精益部门哪个更适合作为改善的主体呢？


      所谓仁者见仁，智者见智，凡事或许都不能绝对，结合企业的现状，做出正确的判断和选择吧! 最后，分享一句话：管理者的终极使命就是为消除自己的必要性而工作。