转载：未来HR发展与管理趋势（3）

趋势四：聪明工作，应对变革

　　人才市场的动荡及技术多样化的革命，让组织须从不同角度重新审视“工作”。社会变革就是要从提高生产率和参与度的角度重新梳理工作流程。它围绕着更聪明的工作及不同工作形式而展开，所有员工一起在办公室工作的时代将会逝去。

　　一个相悖的现象：一方面员工希望在工作和生活之间平衡，另一方面工作和生活却联系越发紧密，即人们在家里工作的现象时有发生，这给他们带来极大的便利。作为组织必须积极地探索可替代的解决方案（在家办公、灵活的工作时间、更多从员工角度考虑的政策）来提高员工对组织的忠诚度。比如：IT行业面临着严峻的人才挑战：知识型员工通常对工作的自主性、弹性和独立性有更高的要求，同时许多员工希望能在办公室以外的地方工作。因此，弹性工作选项（Flexible work options）、“开放工作”（Open Work）计划成为必然趋势。对于员工来说，弹性工作意味着他们能够更好地兼顾事业与家庭，这大幅提高了员工的工作满意度。

　　为了避免冲突，HR须准确判断哪些部门和职位的工作是可以采用完全弹性、半弹性或不适宜采用，更加灵活的雇佣方式、付薪方式以及内部的平衡是实施的关键点。HR有责任不仅仅把这种变革作为解决问题的工具，而是视其为一种新的工作方式，而这种新的工作方式必将会给组织带来劳产率的提高。

　　趋势五：培养未来的领导力

　　传统组织的界限逐渐褪去：与其它公司既是竞争对手又是合作伙伴或者二者兼而有之。这使得组织之间以各种方式开展合作，有时工作在组织内部完成，有时由内部或外部伙伴共同组成的团队完成。同时，由于金融危机迫使更多的公司进行了组织重组和成本消减。基于资源战略的影响，兼并和收购越发普遍，这就导致了业务单元对不断整合和剥离的持续需求。

　　新一代的领导者必须具备将员工与组织通过共同目标而紧密结合的素质。HR须确认有足够领导者具备引领变革的素质，在复杂工作环境下领导跨区域和文化的虚拟团队与以往的领导方式是迥然不同的。调研表明大多数组织对关键岗位没有制定继任者计划，甚至对高级管理人员也没有继任者计划。由于组织飞速的发展，她们发现当前的管理团队已经不能满足需要了。这给组织未来的发展带来了直接的威胁，并且给HR带来巨大的压力去发现未来的领导人，然后通过继任者计划和领导力发展战略去弥补。公司变革迫使HR确保变革的实施要落实到员工的行为层面。在变革中展现出领导力的HR才能成为至关重要的企业资产。

　　趋势六：面对资源整体化的挑战

　　HR要想被业务部门认可为组织的战略伙伴是基于其可信性。如果HR以业务伙伴的身份工作，必须保证其以一种专业的方式运作。繁杂的事务性任务已经影响了其站在战略层面上发挥作用。HR必须将它的工作处在可控范围之内，并且保证部门效率和效果的最大化。总而言之，以销售的方式做HR工作，支持了HR成为战略及战术的伙伴。

　　资源策略的执行，意味着HR服务基于某种确定的标准被评估，这个标准是基于最好的质量，最有效的执行，最低的成本，最大附加值。那么，HR服务需由最有价值的内部（或者外部）供应商提供，服务以及供应商的组合被称为资源整合。整合的关键之处在于不能认为外包是唯一选择。如何决定这些服务的提供方式是至关重要的。快速变化的经济条件促进了新的、灵活的HR服务交付模式。组织需要更多地关注整体的外包服务，而不是选择单一的服务交付模式来贯穿HR所有程序。组织可以把日常行政工作、标准工资支付服务，按需交付的人才管理与客户化招聘流程外包相结合来处理紧急的招聘需求等通过外包（业务流程外包）来实现。未来，按需交付模式会大幅增长，从而有效弥补业务流程外包和内部解决方案之间的断层，并且达到控制成本的作用。

　　HR日常工作外包在今天已经相当普遍。尽管经济衰退因素，调研显示选择资源提供商的关键条件为专业度、声誉、可靠度，成本因素次之。在雇佣外部专家来执行这些任务时，HR需要判断是因为缺少时间还是专业知识匮乏。合同的有效管理确保HR能够理解供应商应交付何种服务，同样重要的是，它也确保了供应商理解组织如何变化，以及通过服务去满足这些变化。外部专业的顾问可以帮助HR承担政策完善、培训、招聘与筛选、以及职业发展的工作，以便HR具有更多的时间去关注战略层面。

　　趋势七：关键绩效指标： 人力资源管理意味着管理人力资源

　　如果外部环境的发展，导致企业需要对内部产生变革，那么这些须基于可靠的数据和分析，这样才可以避免组织由于目标错误导致的损失。对于HR来说，这意味着他们必须具备有关员工绩效方面的详细（定量和定性）信息，这使得组织有能力在对所有可利用的因素进行透彻分析的基础上，设计出商业模式。在以往，HR一直花费精力建立后端系统，当这些系统以有序的方式存储数据时，给人们提供了有意义的角度来洞察员工绩效和人员结构。公司需要更完善和复杂的数据来对它的生产率做出判断：如生产设备使用率、有效工作时间、贡献率、收入及利润等等。HR须着手去满足公司对关键绩效指标充足分析的需求。总之，KPI的有效分析，对于企业战略的成功以及HR成为战略伙伴是至关重要的。

　　如果我们设想，知识密集型组织将员工视为公司资产，那么，HR部门就应积极主动地提供可靠的信息、充足的分析和预测，从而支持公司战略。HR部门必须提供有关人口、以及对人才、技能、生产率和对人才的可获得性的预期方面的信息。

　　就像业务经理一样，HR必须能够将外部发展趋势转变成对组织未来管理模式及人力资源的影响并预估结果。因此，HR须倡导对人力资本的潜力及有效性的讨论，并把它视为己任。这种对组织目标的策略性贡献，是使HR被认可、重视及尊重的唯一方式。