人心散了，队伍如何管理？

公司主要业务部门人心涣散，天天在公司混日子，严重影响到公司的长远发展。蔡老板通过吐故纳新、建章立制、人尽其用、奖拔裁撤等四项调整，将公司业务员引领到合适的位置上，增强了公司整体凝聚力。

案例：
蔡老板是盐城某知名品牌的代理，他白手起家创立这家公司10年多了，现在公司发展进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，营业额几乎没有上升，利润率却越来越小。因为市场的细分使得业务员的队伍也在不断扩大，人员越来越多，管理问题也令他越来越发愁。原先蔡老板对业务员实行宽松管理，总想给下面员工更大的发展空间，以便充分发挥员工的才能。刚开始的时候，业务员还都比较守规矩，但过不了一年半载，业务员熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，虚报、瞒报，甚至利用职权侵占公司财产和货品，严重影响了蔡老板公司的发展决策。而且许多业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作，天天在公司里边混日子，导致努力为公司做实事的人受排挤而流失。

专家分析：
　　上述这种局面，总结起来不外乎是四种情况：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。
造成此类情况的原因，除去市场竞争日趋激烈及市场不景气带给业务员的挫折感外，更与蔡老板的管理体系有非常大的关联。因为蔡老板主观随意性较大，方向感不强、管理缺少层次，奖罚不明等，严重影响到了业务员的士气。对于在经营业绩差的项目中的业务员，更是对企业的前途感到悲观失望，工作得过且过，使得公司整体凝聚力较差。

改进措施：
　　经过一段时间的反省，蔡老板清楚地知道自己是在营销上遇到了管理的瓶颈，老业务员掌握了公司的销售命脉，因南征北战、开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等对企业极为不利的现象，公司制度难以管理，也弱化了公司营销团队的战斗力。最后蔡老板痛下决心，通过四种途径，顺利实现了新老更替：
　　

先纳新后吐故
　 对于公司目前处于休克状态的业务员，现在需要将他们激活。蔡老板决定导入竞争机制。首先招聘新人，给现在的业务员以压力。招聘一些实习生作为储备业务员，来给现在的业务员当助手。这些新面孔带来了新鲜的声音，新鲜的做法，这使得原来的业务员倍感压力。
　　同时开始进行纳新而不吐故，采用竞争上岗。蔡老板根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标。由蔡老板和各项目业务部门主管组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择任一区域进行竞选。
蔡老板发现竞争上岗有三点好处：
一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力。
二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多“积疴”得不到及时的发现，使业务员丧失**，更使业务停滞不前，严重的甚至动摇“公司的生存”。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。
三是通过一种公平的方式将会淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。
　　

建制度立规矩
　　蔡老板的公司和很多民营企业一样，已经有一定的规模，但还是没有脱离人治企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相应奖惩管理制度。一旦遇到制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异。这导致业务员漠视制度的约束。而且薪酬体系也是墨守成规，没有跟上市场的发展。
销售管理制度不配套，好像缺了一块板的“木桶”，盛不住水，因此必须先健全公司制度、完善薪酬体系，规划企业发展目标愿景，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任。
　　

建平台使人尽其用
　　对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”，另一个则是“管理人才”。蔡老板依此让业务员的能量进行充分的释放，尽其所用。具体做法大致如下：
　　对于“业务型”的业务员，让他去开发新的市场，或者去拓展一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的提升”，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会主动地迎接挑战。既发挥了他的能力，又不再产生“习惯性懒惰”。
　　对于“管理型”的业务员，则让他 “带队伍”，分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验，传授给有勇无谋的“菜鸟”，以此来提升自己团队的整体实力。既发挥了他的管理能力，也得到了职位的提升。
　　

奖拔裁撤并行
　　对于部分工作能力很强、业绩领先、受经销商和公司认可的老业务员，蔡老板制定了相关业绩奖励。特别突出者，则让其负责新项目的运作，此类业务员到了新的岗位，在新的挑战下，潜能都被激发了出来。
　　对于心态较差、能力一般的业务员，没有合适的去向，只有淘汰。公司实行了末位淘汰制，每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，将会采取换岗、培训等方式淘汰6%～10%左右，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。
　　蔡老板经由这四条渠道，将公司业务员引领到合适的位置上，实现了吐故纳新，人尽其才，使营销系统上下重新焕发出了活力。最后，蔡老板在新人的引进上，也不再盲目追求高素质，而是以适用、合适为原则，在用好、用活现有业务员的基础上适当地补充新人。在这个过程中，蔡老板公司始终保持机构的精简、高效，使业务团队始终充满生机和活力。