向德国中小企业学什么？

每年的11月份，对于很多企业来说，会是一年中最忙的时候。那些业绩指标没有完成的企业，要抓住到年底的这点时间冲业绩。对于业务还不错的企业，那就要开始总结经验，制订预算，考虑下一个年度的工作计划了。

不过，2012年对于很多中国的企业来说注定是艰难的。因为受到国际经济环境的影响，很多生产加工，外贸出口型的企业跟去年相比业绩大幅度下滑。前一段时间我跟上海民建的同仁一起走访了周边的一些中小企业，经营状况良好的为数寥寥。很多企业主都提到这么几个困难：一是人工成本飞涨，二是税收负担过重，再有就是融资成本过高。这三座大山压在头上的图景，恐怕已经成为国内中小企业生存艰难的普遍写照。

说到这三座大山，税收和融资成本的问题是政府要去考虑的事情。18大以后，国家是否会有一些惠及中小企业的政策把两块费用降下来咱不好说，这人工成本恐怕是只会往上走，不会往下降了。道理非常简单：今天的中国已经过了人口红利的拐点，以后再不会有那么多的廉价劳动力供给了。而多年的独生子女政策以及基础教育的普及也使得现在的年轻务工者跟过去的农民工有了很大的区别。他们不会满足于混个温饱，赚点钱回家。他们希望有更高的上升空间，最终能够融入城市生活，成为其中的一分子。这样的需求都将直接或间接的推动工资上涨。

那么对企业来说，这只意味着一件事：靠廉价劳动力和生产规模来轻松赚钱的日子会慢慢一去不复返。企业要想继续生存和发展，必须像管理大师德鲁克老先生说的那样，要靠为客户提供更高的价值。这就是国内企业普遍面临的转型难题。

在这一方面，德国企业的经验其实可以给我们很多的启示。从全世界范围来说，德国的产品从来都是以价格昂贵著称的。大到汽车，小到家里的水龙头，只要是德国造的，价格往往比同类产品要高很多。不过，即便如此，各国的消费者对其还是趋之若鹜。就在去年欧洲债务危机非常严重的时候，德国的出口贸易依然十分强劲。总额达到了1.2万亿美元。这个数字虽然不及中国，但是如果看贸易顺差额，德国还要超过中国。如果我们去考察利润的状况，那德国的出口利润更是会远远超过中国。

举个简单的例子吧。这几年中国的家长开始重视孩子的音乐教育。越来越多的家庭开始拥有钢琴。我自己也未能免俗，前两年也请朋友帮忙，买了一架二手的雅马哈钢琴。后来，我查了一下，全世界的钢琴生产大国其实是中国。就在2011年，全球钢琴的总产量大约在50万台左右，其中超过70%是在中国生产的。而德国的著名品牌贝希斯坦钢琴去年的产量仅为4500台左右。也就是说不到全球产量的1%.但是，因为价格昂贵，贝希斯坦钢琴的产值却要占到全球钢琴产值的10%.而且人家的总裁还说了：我们不想做大。因为那样就不能把品质做的极致了。
其实在德国类似贝希斯坦钢琴这样的企业还有很多。他们规模都不大，员工大都在1000人以下。他们也不为大众所熟悉，企业的年销售多不超过30亿美元。距离所谓的世界500强也很远。但是在这些企业所处的行业以及所涉及的细分市场里，他们的产品无坚不摧。无往而不胜。经常把他们的直接竞争对手远远的甩在后面。这就是所谓的隐性冠军企业。德国经济真正的脊梁
对于这些德国企业来说，价格永远是他们竞争的弱项。这也非常容易理解，德国的人工成本是欧洲国家中最高的。不过对于隐形冠军企业来说，这好像不是什么大问题。他们要找的是那些对于价格不那么敏感的客户。在运营时则集中资源，确保自己在顾客最关注的领域远超过竞争对手。这就是他们厉害的地方。这些隐形冠军不追求规模，更不玩儿低成本，(也玩不了)他们追求的是品质，是创新。
这类企业的另一个特点就是非常专注。他们奉行的一贯战略就是将精湛的技术与全球化的市场和销售相结合。他们专注开发某一个狭小的缝隙市场，投入公司全部的资源将产品做到极致，并以此在该市场取得霸主地位。多元化的战略对于他们来说简直就是异端邪说。他们认为任何与主营业务无关的活动都会分散公司的精力。在营销方面，与产品专业化相配合的策略就是全球化。我见过一家德国制造工业缝纫机针的公司。员工有1000多号。他们的产品可以占到全球工业缝纫机针市场份额的60%以上。能把一个针头线脑的生意做得这么大，不服气还真不行。

当然，罗马不是一天建成的。德国中小企业的成功，是欧洲工业文明的长期浸润的结果，也有日尔曼民族对于这个世界的认识和解读。不过对于中国企业管理者和企业家来说，学习和领悟是我们的强项。这三十年来中国企业的发展已经证明了这一点。在目前这个转折的节点，我们要做的就是放下过去的成功，因为它的惯性只会让我们继续把目光放在成本导向，这个最简单，最直接。也是我们最熟悉方法和路径上。

我们的企业应该以更加决绝的心态，投入到顾客价值的创造中。在我们经常思考的干这个事情我们的成本能减少多少之外，还应该更多的像德国公司那样，思考我们能给顾客带来什么样的新的价值?能否给他们带来更多地感动?