抛弃系统整体管理经营 再好创意策划只是镜花水月

从某种意义上来说，企业要在当代已趋于白热化的市场竞争中脱颖而出，取得长足发展进步，策划意识、策划能力不可或缺。一个成功的策划往往可以使企业迅速完成原始资本积累，产生由小到大、由弱到强、由默默无闻到强势品牌质的飞跃。
    也正因为企业都认识到了策划的巨大能量，不仅产生了大批享有盛誉的专业策划人，而且不少企业管理者都首先将自己定位成了一个策划者，甚至有的企业家把策划能力放在了与经营管理能力同等重要的位置上。
    那么策划真的无往不胜吗？在企业的经营管理中，是否还有比策划更重要的东西？
    有的属“另类政治管理模式”
    由于目前我国还没有形成真正的中国商业管理模式，除了舶来品美国管理模式和日本管理模式被许多企业家尊崇外，还有相当一部分企业家用的是具有鲜明中国特色的“另类政治管理模式”。这类企业家往往曾有机关工作背景经历，当成为一个企业经营者后就自觉不自觉地把一些工作经验带到企业中来。

    这类人一方面有较强的政治敏感性、宽阔的视野和丰富的人脉资源，给策划打下了很好的基础；另一方面“政治管理模式”却在损害着策划的成功率。笔者曾接触过一个有检察官工作背景的企业老总。他对笔者讲了许多策划企业的方法、策划对企业发展的意义以及自己公司已经策划完毕并正在进入轨道的几个项目。但后来笔者得知策划不仅没有顺利按计划实行，而且该公司也日渐萧条。
    经过笔者深入调查，得知该老总为了让员工忠诚于自己，当销售部向他反映生产部的问题时，他就会把销售部的意见直接反映给生产部，并暗示生产部，是我替你开脱解围的；当客服部反映销售部意见时，他也以同样手法处理，使部门与部门间山头林立，无法合作。
    由此可见，任何一个策划案无论定位多准确，计划多周密严谨，都只有在所有参与人员、部门甚至公司整个系统的合力前提下才能较好完成。如果没有这个基础，再伟大的创意策划都只是镜花水月、空中楼阁。
    有的过分强调团队合作
    与上述那位老总不同，另一家公司的孙经理特别注重团队合作。在该公司，任何破坏团队合作的事情、人甚至话语，孙经理都要给予毫不客气的打击。但该公司的许多策划同样遭遇了滑铁卢，这又是为什么呢？
    据了解，为了寻找并保证策划案的可执行度，该公司经常高薪招聘一些其他公司的中层干部、项目经理，然后通过头脑风暴的方法提出并筛选策划案。
    笔者发现孙经理在其办公桌、书柜甚至地板上堆满了各种商业策划、创意书籍，丰富的学识使孙经理的思维异常活跃，以致面对头脑风暴时下属提出的方案，他马上就可发现利润点，甚至当场拍板决定执行。但真正进入后才发现有的方案并不完善，还需要大幅度修改，有的则由于自己拥有的资源严重不足根本无法达到预定目标。最严重的是，因为项目太多致使公司本充裕的现金流被化整为零，每个项目都举步维艰。于是许多项目不得已中途撤下来，而存在的也并非当初策划时那么完美，只能一步一步向前摸索着。
   事实上，要使策划成功，促进企业进步，不仅要有一个优质的团队系统作基础，而且必须认识到，策划本身也是一个系统工程。前期的调研、对自身资源的评估、正式运营后对风险的预计以及与之相关的人事管理等等，皆需统筹考虑，任何一项缺失，都可能给企业资源造成巨大的浪费、给企业的前进造成无法想像的阻碍。
    向系统经营者提升
    在调查中笔者发现，每一个擅长策划的企业家都非常有**。企业要发展，创业**是不可缺失的元素，但是一个真正的企业家往往更具冷静的品质。
    企业无论大小，都是一个完整而相对封闭的系统。系统中任何一个环节的成败得失都会影响其他相关环节，最终影响整个系统。而策划则是从系统一个环节突破，最后与整个系统产生相互影响的一个新的系统。

    所以从本质上说，企业家首先也是最重要的身份不是策划人，而是系统经营者。他必须具备整体意识，并能在整个系统平衡的基础上制造局部的不平衡，然后通过局部的不平衡动用全部资源达成系统新的平衡，而在平衡与不平衡的交替中，实现企业的可持续发展。
    而策划人则相反，往往更注重“点”，因为没有整体意识，所以极易为了小系统的过度进步而导致其他环节的紊乱和整个系统的失衡，最后使小系统成为无源之水、无土之木。所以系统经营能力对于企业进步在某种意义上要比策划意识和策划能力更重要，中小企业家必须有意识地从**向冷静过渡，从策划人的角色向系统经营者提升。因为一个系统经营者一定同时是一个策划人，而一个策划人却未必能成为一个系统经营者。