解读华为基本法-让管理者树立权威

“人生的扣子从开始就要扣好”。是啊，开始对了，后面不一定全对；开始错了，后面就步步错。在越来越不确定的市场大背景下，相对确定的因素就是企业的自身管理了。因为好的管理一定具备自我调整、修复的功能。曾经有人让任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。越是简单的端口，后面越需要高效精准的组织管理支撑。《管理行为》的作者西蒙说了，一个组织能否做出有效的决策，不在于决策本身，而在于决策的前提。如果再追问一步，这个所谓的“前提”是什么？核心价值观吗？韦伯认为，放在嘴上的不是价值观，而是态度，即表态而已。管理者的权威一定是身后的组织赋予的，由内而外、不怒也威的那种。
《华为基本法》就是华为企业管理文化开始的扣系，以此为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司化蛹为蝶的蜕变，从而成长为中国最优秀的国际化企业之一。
——当年《华为基本法》的起草人之一，包政教授带您学习《华为基本法》，给您一个还原与超越的平台。
在1995年前后，华为老板任正非遇到一件令人头疼的事情，公司已经发展到千人规模，工资单上的很多人他都不认识，该怎么给他们确定工资？能不能让专业人士做这件事？于是1995年，华为成立了工资改革领导小组，请来了某大学管理学院退休的院长来主持。
工资制度设计本身并不困难，无非就是设定等和级，确定级差是多少。难的是如何确定每一个人的工资等级。在我们到华为之前，华为有一个考评办，面临的压力很 大，很多人对工资不满意。以前老板确定工资时，员工是老板的追随者，觉得老板比我高明，老板是公正的，但现在换成考评办来发工资，凭什么？员工担心受到不公正待遇。