思考：经理人如何在民营企业生存和运作

“民营企业”，顾名思义，是一个家天下的地方。
    天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯；各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。
    诸侯争霸过程中，什么手段都可以使用，唯独不能触碰“人情”这个底线；因为老板会不断宣传“买卖不成情意在”，而管理搞久了或者质量体系做久了都明白，企业文化其实就是老板的心态展现。

    作为空降兵的职业经理人们几乎95%以上认为“民营企业”，不具备职业经理人生存的土壤，特别是从外资企业或国企被挖过去的高官们更是如此。殊不知，任何实体，都有其价值，都有其优缺点，都有其下手的方法，只是空降兵们是否找准了方向，并且是否愿意在改变不了现状的情况下改变自己。

    很多人认为，一个家天下的企业，是怎么能长期生存的呢？纵观中国改革开放几十年来，不少民营企业开了倒倒了开，成功率不高，于是某些统计数据就说：“民企受到经营和管理方法的制约，难以长久”；但是从来没有人统计一下同阶段，进入中国市场的外企成功率有多少？在国企向央企倒闭并购转型的过程中倒闭比例有多少？如果不是国家背后干预现在的央企又要关门多少？
    适者生存，这是市场经济规律，在任何实体经济都适用，当然也包括民企内部。

    民企中，很多中小型企业，已经存在了二十年三十年，但就是不做大不做强，能力是一方面，心态也是一方面；
    他们之所以屹立几十年不倒，哪怕看起来似乎风一吹就倒的样子，就是因为他们的服务好、响应快、价格一般（但是回扣大），这些都是大公司或国企采购所喜欢的；相对而言，质量一般 却是唯一的缺点。这样公司的老板，在接单的时候，胆大包天，因为公司小，不怕偶尔的错误决策影响，十次失败成功一次都可以吃喝三五年了。
    那么，这样的公司，干嘛“作死”去找一条名称叫做“职业经理人”的鲶鱼来搅和浑水呢？我们不得不深挖一下背后隐藏的心态：
    首先，老板所处的圈子，从小一起撒尿活泥巴的玩伴，大多成了大企业家、成了大金融寡头、成了高管……这样的情况下普遍发生在官二三代红二三代身上，都是一个大院子里的，我也要证明我不会比你差；
    其次，不想当将军的厨子不是好驾驶员，衣食无忧财务自由后，人生总要去拼一把，是赚到三代衣食无忧，还是回家养老逗鸟在此一举；
    最后，儿子大了不喜欢接班一个，到处都是叔叔阿姨大爷大妈这些小时候捏过他JJ擦过他粑粑做管理层的公司。

    于是，老板们就希望改变公司现状，然后辗转找到了你这个有点小名气的“管理学专家”，通过安排培训学习、当面沟通交流、多人多角度试探等考察，决定聘请你做他们公司的运营长官，许以高官厚禄各种自由和权力来打动你，于是忽忽悠悠你就瘸了；嗯对，忽悠，也是老板的本事，因为他们创业的时候主要就靠忽悠，后面掌管营销也主要是锻炼忽悠能力。

     背景故事讲完了，你也来了，进公司第一次和这么多陌生人见面，第一次见到这么多老板的亲戚朋友同学家属做管理层的公司，你在想：我如何达成给老板的承诺，帮他把企业搞的蒸蒸日上实现业绩和管理双突破呢？
     在见面会的酒桌上，你作为行业有经验的管理专家，作为在标准化运作公司执掌多年“驴”耳的管理人员，作为有思想有抱负思维成体系的专业人员，被一帮人接风洗尘；你在观察他们，他们也在观察你，第一次的印象里你无论是豪迈还是不胜酒力，又或者借酒吐心声，还或者提前给大家打预防针，都会让你提前获得一些支持者、反对者，但更多的是看客，看你风来了看你云来了，看你转眼可能又走了。

     正式开展工作了，你的老板三天两头问你，咋样？咋办？
     宝宝心里苦啊，人都不认识呢，产品都不晓得呢，客户群供应商群不认识呢，财务经营状况不了解呢，公司架构不清晰呢，人员配置不明白呢，使命愿景价值观不存在呢，企业经营战略还没有呢，你问我咋办？第一次发现，我为什么不会猴子的千变万化能力，为什么不会拔根毛变出许多小猴子的能力，为什么不会谛听前知五百后知五百的能力。
     你和老板坦诚的说出心里的疑惑，老板感激的看着你：“说的太对了，说的太好了，说的太准确了，你果然是专家一眼就看明白了我们的问题；所以放手去做，我支持你，你看三个月搞起来咋样？”
     “what？仨月？你咋不三天呢？”
     “呀，三天就行？太好了，你太厉害了！！”
     讨价还价变半年吧。
     搞过管理的都知道，上面这些东西，一两年都弄不明白呢，更何况还要推翻旧规则建立新规则，怎么办？

     啥也别干！且混着！~
     上班泡老板办公室半天，了解老板这个人，通过他在各个层面沟通中展示的细微细节，看看他到底想要什么。
     剩下半天，逐个办公司溜达，弄清楚未来的这些砖头们，是会在背后给你脑袋一下，还是在前面给你脚一下，又或者在你爬高的时候给你当垫子。
     晚上，挨个叫一些看着顺眼聊得舒心的“野心家们”（一来就靠向你的大多有野心要做点什么），一起喝喝酒泡泡脚打打牌跑跑步，一起聊当今天子，一起聊市政经济，一起聊公司的帅哥美女，一起聊可能共同认识的一些人，一起聊当年跟着老板打天下的故事，一起聊老板亲朋好友的家长里短……
     如果你的情商够高，这个过程会适当延长；反之，三五天就结束了。
     公司的脉络逐渐成型了，真的，所谓管理脉络管理层的了解，在我国就这么简单，然后你必须画一张思维导图，来评估风险和影响。
  
     你该大展拳脚了。

     参考墨菲的理论，公司环境一定比你想想的更恶劣。
     梳理流程制度，从发现到整合，从整合到固化，从固化到优化，从优化到持续改善；
     不断灌输这个理念给你的老板，以及管理层：“想要变成一个正规的公司，这一步是必须经历的”；
    “我们不希望在成为大公司前，先患上大公司病”这句话一定会成为别人提前警告老板的反对话语，但是这句话是对的，你也要赞成。
     梳理流程制度，你需要大家的配合，更需要人力资源和行政的推动，以及负责体系管理的人员的支持，带着一帮小弟辛辛苦苦大半年，突然发现：原有的公司运作规则好简单啊--“发现问题找老板”--要基层和中层的管理层干嘛？
     一夜回到解放前，必须推翻重做。
     顶着流言蜚语，顶着老板合伙人的压力，终于管理流程标准制度都成型了发布了。
     天啊！~你居然做了这么伟大的事情，生了这么大一个娃，一定要把这个成果保护和维持下去：
     如果有人说，固化的工作流会导致效率的降低，”那么我们就让管理者对特殊的事情特事特办“，因为管理者的职责就是这个；
     如果有人说，公司不同的片区不应该使用相同的工作流，”那么我们就让他们向这边靠拢“，因为同一个公司为啥要有几套规则；
     如果有人说，公司不同的时期应该要使用不同的工作流，”那么我们就建立一个团队“，专职负责随机应变和优化改善。

     公司的业绩蒸蒸日上，老板懒得想公司内部的管理问题，反正一切有你呢。
     公司的业绩突然恶化，老板想到了你，有没有办法改善一下？

     终于要回头想一想了，公司的目的是什么：盈利、持续盈利、持续稳定盈利！！
    “资本从诞生那一天起，就是赤裸裸地、血腥地竞争和获取”，天上的马克思他们有过类似的说法。
     你和老板说：公司盈利不外开源节流，怎么开源节流，咱么要好好探讨一下。
     此时彼得大帝（彼得德鲁克）、春花老师、杰克教授（杰克韦尔奇）等，拿出来忽悠一下老板就好；
     因为管理无对错，要因地制宜，要审时度势，反而毛选的理念更切合实际，但是跟老板谈毛选会显得你太LOW。