在民企，职业经理人如何获得老板的信任？

也许是因为饱受国际企业的规矩之累，离开三星后，我一直在定位和选择中小规模的民营企业做职业经理人。

曾经的一家企业是一家国内著名的童装企业。老板曾在美国留学，太太负责设计，哥哥负责制作，嫂子负责财务，发小负责营销，同时他主抓融资和营销。我算是公司引入的第一个职业经理人。
在这家公司的两年里，我主要的经历放在了管理提升上，品牌管理，商品管理，渠道管理，因为之前没有明确的管理和运作规范，所以从销售政策，人员职责，运作管理流程，基本是从基础开始做起。
开始的时候给企业带来了新意，公司也有一些可喜的变化。后期因为在管理分工上的模糊，逐渐和公司负责营销的副总裁发生管理重叠，出现了多头管理和越级管理问题，造成下属人员的困惑。
经过协调和沟通，也没有很好的解决。后来陆续来到公司的制作总监、财务总监、hr总监，也都陆续碰到类似问题。制作总监和hr总监先离开了。
随后和一个喜欢越级汇报的部门经理在开会的时候出现了一次冲突后，在没有得到公司支持的情况下，我也选择了离职。

第一次民企职业生涯总结，始终没有建立信任，是最大困扰我的地方，企业里非正式渠道的信息影响和决定着正常的运营秩序，而不是流程、规范、责权，不是计划目标达成绩效总结。
后来聊起来，这些都很好，但是我们最缺少的不是这些，是销售、回款，是短期内提高利润。是吗？职业经理人能做到？

目前所就职的一家公司也是民企，连锁零售和贸易批发，在北方地区属于最大的公司之一。由于亲戚之间的矛盾，2年前分家，公司里已经没有家族的人在公司管理岗位任职。
我在天津零售公司推行了岗位职责，流程规范，绩效考核，并在去年年终做了第一次经营预算。阻力不小，但是通过人事调整，还是推行起来了。
一切，取决于公司老板对我的信任，以及切实公司现状对管理提升的需求。
最近因为组织结构调整和绩效结构调整的事情，我事前和董事长沟通确认的方案，在发布后，董事长又犹豫了，担心变化太大，担心不能实现带来的风险。停下了对北京贸易公司的调整。
接下来听到了新管理团队反应听到有公司老员工在董事长面前吹风，担心新人好了受益，不好团队走人，对公司是问题等等。

在公司接着要面临信任危机吗？

职责、流程，目标、计划、绩效，管理提升，能产生多少信任？

抵不过业绩提升吗？