[转帖] 让丰田做到世界第一的套路-精益生产

“自下而上的控制、模块化生长、鼓励犯错误……”熟悉凯文·凯利的朋友一定知道，这是他在《失控》一书中，提出的著名“九律”。只要坚守这九律，就能够有如神助一般无往而不利。
有意思的是，丰田，这家最传统、系统结构超级复杂的汽车制造企业，销量在过去40年里持续保持增长，并成为全球利润最高的车企。而丰田公司的管理模式，早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。

丰田精益模式的核心，即为“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”，不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱，保持组织体基业长青，更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。
小编认为，这套“通过方法管理”的精益模式，颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们，认真体味。

要学丰田
看得见的解决方案并不重要
丰田究竟有多牛？下面一组数字，会带给你一个直观的感受：
1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持增长；
2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商；
3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒，最近几年甚至超过了它们的总和。

那么，与全球其他大型汽车制造商相比，丰田究竟做对了什么？你究竟该怎样认知和学习丰田？长久以来，有那么多的人学习丰田，为什么到现在为止，还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势？
原因就在于大部分人将学习的重点放在了可以看得见的工具上面。
丰田一次又一次地对朝圣者敞开工厂的大门，但是我可以想象丰田的领导可能一直在摇头私语：“欢迎你们来参观，但是为什么你们对某个问题的解决方案如此感兴趣？为什么不去研究我们是如何找到这个解决方案的？”
未来是不可预测的，现在采用的解决方案在未来不一定会适用。竞争优势源于组织在现状的基础上找到合适的解决方案的能力，并不依赖于解决方案本身——例如精益方法、高利润的产品等。

举个例子，很多年前，我的一个朋友参观了日本的工厂，发现所有车型的零部件都通过流动式货架送到工位上。通过这样方式，操作者可以从货架上拿到不同车型的零件，从而不需要更换货架上的零件就实现了混线生产。我们中的很多人复制了这个方法很多年。

不久前，我的这位朋友回到那个工厂，发现流动式货架都不见了，取而代之的是另外一种方法。同一辆车的不同零件被放在一个“小车”上，随着车身在装配线上往下流动。当车身到达装配工位时，操作者只看见这些零件，每次也从相同的地方拿取零件。

我的这个朋友有些失望，于是问负责接待的丰田员工：“哪一种方式是正确的，或者说哪个更好？流动式货架还是成套配送？”丰田的员工没有明白他的问题，只是这样回答：“前些年，你到访我们工厂的时候，我们这条线只生产4种车型。现在我们在同样的线上生产8种不同的车型，已经不可能在流动式货架上放置所有车型的零件。”

就是说，如果我们希望组织能够基业长青，那么，如何应对内部和外部的变化至关重要，而且进无止境。目标不是赢，而是培养组织的能力——持续改进、适应和满足不断变化的顾客需求。想要保持竞争优势并生存下去，这种持续地、小步地进化和改进的能力才是最好的保证。