一看这就是工厂厂长思维！

三大核心内容

思路：调动员工积极性、共享工厂发展成果

方式：改变工厂运作模式，本质上提高工厂综合能力

目的：建立规范、有效的管理体系，创造一流产品质量

作为一个空降工厂长，首先需要沉着冷静，在没有完全摸清公司状况及各细节的情况下，不要立即就进行改革，最好各职位都按部就班的运行。

多听取总经理、副总经理、各部门经理、部门内部和外部的意见，多与他人沟通，尽快掌握第一手资料，为下一步工作计划作好准备。

在这期间可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，让其他人觉得新任的工厂长是有水平的。从思想上，让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程 。

一般在2个月后，各部门同事和员工对新工厂长接受、认可了以后，再行使制定的计划和策略，或进行人员变动、车间设备整顿，生产流程优化等的改变。但动作不要过大，要徐徐渐进。

根据这几年的生产管理工作经验认为管理有以下几个思路：

人员管理方面

1. 把合适的人配置到适当的工作岗位上；
2. 引导新成员尽快融入团队；
3. 培训成员适应新的工作岗位；
4. 提高每位成员的工作绩效；
5. 争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6. 解释公司政策和工作程序；
7. 控制劳动力成本；
8. 开发每位成员的工作技能;
9. 创造并维持部门内成员的士气；
10. 保护成员的健康以及改善工作的物质环境

质量管控方面

如何进行质量的管控，有以下4点：

1.所有员工要有质量第一的意识：这是质量管理的基础；并且有制造者是质量第一责任人的意识；

2.制程需要完善和落实“三检”制度：做好“三检”制度不仅能提高产品质量还能提高效率，还可以减少品管人员的配备甚至不用配备；

3.加强员工质量意识的培训：要让生产制造者在生产制造时及时发现不良情况及时解决，而不是在出现问题后才发现再解决；

4.落实质量责任制：通过对责任制的明确和落实，让员工知道自己的的责任和义务，树立质量责任的意识，提高工作的主动性；及时做到有奖有罚。

成本控制方面

1. 产品设计

l 制定正、准确的BOM
l 选用标准化、通用性的零件
l 选用性价比高的零件

2. 合同签订

l 与客户签订符合法规的合同

3. 材料采购

l 选用合格供应商，并不定期对其考核
l 交货和质量的可靠性，不提前、不缺货、不压库的与生产同步采购物料
l 分期、延缓与供应商结算货款

4. 对成本控制注要有以下几点：

标准工时制定：不同时期制定不同的工时；

l 标准化工作：

v 统计、计量的标准化；
v 统一质量标准：减少等待和协调的浪费
v 统一统计方法：明确数据的采集方法、计算标准和计算方法。

l 提高一次通过率：减少返工、重工、不做无用功；

提高员工的操作技能：增加培训、技能比赛、达到一定水平提高薪酬等；

l 减少制造部常出现的7种浪费

v 等待的浪费
v 搬运的浪费
v 不良品的浪费
v 动作的浪费
v 加工的浪费
v 库存的浪费
v 制造过多（早）的浪费

l 控制部门预算，并逐步减少预算

包装：避免过度包装，尽量多批少量的包装

l 储存：

v 不多不少，不迟不早的入库
v 一年以上不动用的呆料尽快处理掉

生产基本要素准备考虑方面

1. 人员：

l 是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？
l 工作能力是否充分发挥，是否适合该工作？
l 是否有足够的经验，还需要那些培训？
l 责任心怎么样，有解决问题的意识吗？
l 人际关系怎么样，工作热情是否高？

2. 设备：

l 设备能力足够吗，运行是否正常？
l 按标准要求加工吗，精确度怎么样？
l 是否经常出故障，保养状况怎么养？
l 设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？

3. 物料：

l数量是否足够或太多，是否符合质量要求？
l 标牌是否清楚正确，有杂质？是否会影响生产？
l 进货周期是否适当，材料浪费情况如何？
l运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？
l 材料设计是否正确，质量标准合理吗？

4. 方法：

l 工艺标准合理吗，工艺标准能提高了吗？
l 工作方法安全吗，方法能保证质量吗？
l 方法高效吗？工序安排合理吗？
l 首件封样是否正确？
l 生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？

5. 环境：

l 温度、湿度适宜吗？
l 通风和光照怎么样？
l 现场与工作无关的物料多吗？
l 暂时用不到的设备、夹具多吗？

执行力方面

执行公司命令的各个部门，必须高效、快速的响应公司的决策，执行力一定要及时到位，不能有任何的折扣和偏差。如何提高执行力：

1. 目标需清晰明确；
2. 思路正确、方法得当；
3. 减少流程，力求短平快；
4. 激励措施也需明确，责、权、利三者必须合拍
5. 考核指标合理公正，奖惩必须分明。

生产效率提升方面

1. 找出生产线的瓶颈工序：挖瓶颈工序的产能，给予瓶颈工序以最优质的资源，或外包；

2. 实行绩效考核，条件成熟可以改为计件薪酬制度；

3. 必须推行“三检”“三不放过”制度；

4. 提高自动化、半自动化，以减少人力配备，减少人为失误；增加夹具，提高产能，防错防呆，提高效率；

5.培养多能工和技工，让多的人一人多能；

6. 各级人员职责需明确：

l 员工（职责：完成任务，报告问题）；
l 主管级（职责：执行任务，处理问题，报告结果）；
l 工厂长（职责：监察执行，总结计划，上报成果）。

现场管理方面

现场管理须推行5S管理、JIT准时化生产管理、定置管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。

生产计划方面

生产计划是一个工厂运行的核心，如何能做好生产计划：

1. 须了解产品的整个生产流程；

2. 熟悉每个工序或生产线的产能；

3. 做好物料需求计划（MRP）；

4. 对现场出现的异常情况，现场主管班组长要及时反馈、沟通；

5. 要求现场主管班组长必须无条件执行制定的生产计划；

6. 产销会议每天要召开，及时沟通、及时掌握第一手信息；

7. 及时做账，让数据以最快的速度进入到ERP系统，保障系统数据准确。

团队建设方面

1. 所辖区的目标要明确，思路要清晰，并且目标是可行的，部门的所有人员都认可所制定的目标，人人都有朝着目标奋进的意愿；

2. 建立奖惩制度，要有优胜劣汰的机制，对表现优异的员工及时奖励，对不符合要求的员工及时淘汰；

3. 建立一套行之有效的规则，明确团队中每个人的责、权、利，明确出现问题后沟通和交流的方式；

4. 领导的示范作用，团队要选配一个好的领导，领导能以身作则，带领团队朝着既定的目标奋勇前进，从而创造非凡的业绩；

5. 团队中的人都能良好沟通、友好协作，对各自的性格差异都能宽容理解；

6. 愿意学习，愿意接受新事物，工作中不仅需要有良好的工作热情，还需要有持续学习的能力及意愿，以及时具备及时创新的能力。