生产与物料控制(PMC)教材，物料需求计算与生产计划维护

　　1.1什么是生产与物料控制（PMC）
　　PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
　　PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
　　PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
　　MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

　　1.2产能分析
　　产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才能，场地符合才能，等等进行分析归纳。
　　产能分为正常产能和最大产能。正常产能是指历年来生产设备的平均使用量。最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

　　1.2.1产能分析主要针对哪几个方面
　　1. 做何种机型以及此机型的制造流程。
　　2. 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
　　3. 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
　　4. 材料的准备前置时间。
　　5. 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

　　1.2.2生产排期应注意什么原则
　　1. 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
　　2. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
　　3. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
　　4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

　　1.2.3PMC管理做得差，容易造成什么现象
　　PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
　　1. 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
　　2. 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
　　3. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
　　4. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
　　5. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
　　6. 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
　　7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

　　1.3公司生产经营分析
　　1.3.1生产经营分析
　　公司生产经营的基本目的与实现目的的道路
　　生产及运作情势对公司生产经营的影响
　　供给链环境下生产管理的特色
　　生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握

　　1.3.2需求管理
　　顾客需求分析――只有明白顾客的需求才有可能满足其需求
　　顾客交货提前期与生产提前期
　　肯定性顾客需求的管理――定单管理
　　非肯定性顾客需求的管理――预测方式及其在实际工作中的利用

　　1.3.3生产方案
　　粗能力计划
　　主生产计划（MPS）
　　物料需求筹划（MRP）
　　各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等

　　1.3.4生产进程节制
　　生产计划与生产运动掌握的连接
　　广告牌（Kanban）的原理及其计划功效
　　生产车间作业排程
　　生产单与派工单
　　车间数据的收集与剖析

　　1.3.5与规划和节制相干的绩效考察
　　顾客需求满足情况
　　资源应用效力情形
　　投入产出的经济性
　　与其它管理部门或功效的沟通和和谐关系

　　1.3.6产生的问题及其解决计划
　　MRPII / ERP利用进程中易产生的问题及其解决计划
　　接单
　　接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包含样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。
　　物料请购
　　MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数,视频网，并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
　　物料异常
　　供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
　　设计变革物料
　　接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入?。若为限定使用，MC需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为继续使用，MC需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。
　　紧急物料
　　当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。
　　订单变化
　　接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。
　　生产进度
　　根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。
　　交期无法完成
　　找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,qq聊天室，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
　　凝滞物料
　　MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。

　　1.4影响PMC因素：
　　出货交期、物料交期、产能、（机器设备、人力、）库存，（人机料法环）等。
　　1.4.1出货/物料交期基本条件分析
　　构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：
　　*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1． 行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供货商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
　　2． 原料采购前置时间：供货商为了完成客户订单，也需要向他自己的供货商采购必要的原材料， 如塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生 产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供货商的供货商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
　　3． 生产制造前置时间：这是供货商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。
　　4． 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供货商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供货商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。
　　5． 验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数 量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收档*将物品搬运到适当地点。
　　6． 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预留的缓冲时间。

　　1.4.2如何有效的管理供货商的交期
　　以往，在面临供货商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存，催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供货商的交期，在此介绍七种有效作法。
　　1．降低供货商接单的变异性
　　供货商的产能短期来看很固定的，需求的变动会影响供货商的工作量，也直接影响到交期。在依定单生产（Make-to-order）的型态下尤其明显，交期时间通常较长。
　　供货商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成。当客户（采购）更改数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的需求也跟着更动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了解客户的实际需求，使供货商产能的分配能配合需求的变动。
　　2．缩短整备时间（Set-Up time）
　　供货商整备时间的改善可以增加生产排程的弹性，并且降低生产的时间，在JIT的生产环境下，其影响尤其显着。降低整备时间有以下的方法：
　　（1）购买新机器设备，或机台重新设计变更。
　　（2）使用电动或气动辅助设备。
　　（3）安装快速夹持设备
　　（4）透过工业工程，进行工作流程分析改善。
　　（5）使用标准零件与工具。
　　3．解决生产线上的瓶颈
　　非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈Bottleneck）现象，而瓶颈会影响产出量（Throughput）的多寡，也会影响整个制造交期。
　　以下是有关瓶颈现象的一些重点：
　　（1）非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其它工作站的限制。