物流公司仓库管理典型案例分析

四个物流公司仓库管理实际案例分析：首先介绍一下仓库的一些常识。

　　仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照不标准可分为不同的类别：

　　按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为：生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。

　　按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。

　　按照储存物资的不同保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库和特殊仓库。

　　按库房结构特点分为：地面仓库、地下仓库和半地下仓库。

　　除些之外还有一些其他叫法的仓库，如保税仓、中转仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。

　　物流公司仓库管理案例一：

　　深圳赛格储运有限物流公司仓库管理下属的福保赛格实业有限物流公司仓库管理（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有 00平方米的保税仓。物流公司仓库管理的问题主要是保税仓的固定资产超过 0万，而每年的利润却不到 万，资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是要势在必行的问题。

　　1、物流公司仓库管理现状分析：

　　福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限物流公司仓库管理、华立船务有限物流公司仓库管理thldl.org.cn、伯灵顿国际物流有限物流公司仓库管理、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。

　　福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。

　　福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。

　　福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。

　　问题总结与整理：

　　福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。

　　福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该物流公司仓库管理管理层的推动下，物流公司仓库管理上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO 0质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该物流公司仓库管理尚未正式申请或通过ISO 0质量体系认证。

　　解决方案：

　　福保赛格及其母物流公司仓库管理赛格储运有限物流公司仓库管理在 9年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自 2年底到 3年底，赛格储运有限物流公司仓库管理与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。

　　福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过 0万，而每年的利润却不到 万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有 0多万，每年贡献的利润却达到 0万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是可能的解决途径。

　　为了使得物流公司仓库管理能够上台阶，提高保税仓的资产回报率，并在适当的时候通过ISO 0的认证。福保赛格希望通过内部实现全面质量管理来持续改进自己的管理流程，并通过信息化的手段来辅助管理的开展。他们所考虑的思路与前面我们所探讨的质量管理学大师戴明所持的观点有很多层度的吻合，首先他们希望建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划。然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，并且消除员工对于管理层的恐惧感，敢于提出自己的观点和看法；逐步取消妨碍基层员工的工作畅顺的因素、以及量化考核指标；并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种计划、执行、检查、处理（PDCA）的全体员工认同的管理文化。对外开发更多的高端客户，树立以客户为中心的意识（强烈关注客户的满意度），提出“要把服务做在客户没有想到之前”的口号。通过内部的管理流程挖潜和对外客户的优质增值服务来获得新的竞争优势。








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