国际外派人力资源规划

1.准备阶段
在这一阶段主要是搜集相关信息。这些信息分为外部环境信息和内部环境信息。
外部环境信息包括母国和东道国经营环境的信息,比如当地的政治、经济、文化以及法律环境等;以及母国和东道国劳动力市场的供求状况,国家教育政策、薪酬水平等直接影响人力资源供给和需求的信息。
内部环境信息包括企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构和特点等组织环境的信息;以及公司的组织结构、企业文化、管理风格、人力资源管理模式等直接决定人力资源供给和需求的信息。
2.分析阶段
制定新的规划要做到知己知彼,人力资源盘点正是知己的过程。这一盘点通常包含四个部分:现有国际外派人员的数量、质量、结构以及储备。可以通过回答以下的问题来进行深入分析:现有外派人员的数量是需要补充还是存在冗员?现有外派人员是否胜任目前的职位,若不胜任,原因是什么?现有外派人员的布局是否合理?准国际外派人员的选拔和培养工作进展如何?
在“知己”后,要“知彼”———利用标杆对比法对行业最佳企业进行研究。与人力资源盘点不同,标杆对比法将视角放到本企业想要追赶的标杆企业上。“标杆企业”是指信息化建设取得显著成效,具有先进性(包括部分方面)、示范性和行业代表性的企业。它们一般知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强,与本企业处于同一个领域,是企业未来想要追赶与学习的标杆。
标杆对比法可以帮助企业将战略与目标更加具体化,在深入研究了标杆企业的拳头优势以及我们的发展现状后,两者的差距就十分明确了。这种对比会对制定新周期的战略与规划有很强的指导意义,既研究它们经营成功的方法,又研究它们支撑战略实现的人力资源管理经验。了解后进行差异化分析,即找到本企业与标杆企业之间的差距,找到新规划的整体方向。
3.实施阶段
这一阶段主要是根据分析结果,对国际外派人员的后备人员进行储备,一方面应对自然更替;另一方面应付突发变故,以提升人力资源的战略准备度。同时按照每一个人力资源管理模块形成具体规划。
(1)人力资源战略——外派人员在企业战略中的价值。
(2)国际外派候选人期望调查或访谈——与外派候选人员沟通了解其意愿和期望。
(3)工作分析——若东道国某岗位进行了调整,应及时更新企业职位说明体系和胜任能力体系。
(4)招聘与配置——注重考察员工的灵活度、文化适应力、抗压能力、时间管理能力等具体素质。
(5)绩效管理——确定是东道国领导还是母国领导对国际外派人员进行考核,如何考核。
(6)薪酬福利管理——确定是按东道国薪酬水平还是按照原薪酬水平,国际外派人员本身以及配偶子女福利管理实践。
(7)培训开发——在文化、沟通、业务等方面的细致培训。
(8)职业生涯管理——对外派人员进行职业生涯管理以更好地提升其回任率。
(9)回任管理——外派任务结束后,回国管理的一系列内容。
(10)权益保护——国际外派人员在外派期间的权益保护。
4.评估阶段
这一阶段主要是对规划的有效性进行评估,找出当中的问题和不足,为今后制定规划提供经验,此外还要根据企业内外部以及母国和东道国各影响因素的变化而适时调整规划,使之动态地满足企业需求。