离职前的品质经验共享---（六）（原创）

第十二点，关于品质培训

提到培训这一块，我想大家在培训前先想一下，培训的目地是什么?培训的对象是谁？你所期望的效果是什么？当你培训的对象涉及到不同的年龄，不同的学历，不同的经验时，你应该用什么样的培训方式，来达到你所期望的效果呢？以我个人的培训经验，我想提醒各位，培训前先把幻灯片学会，学精。为什么说要把幻灯片学精呢？我想大家可能都会碰到这样的情况。辛辛苦苦找来很多资料，然后打印N份，人手一份。培训一半的时间不到，下面的员工都是无精打采，甚至是交头接耳，更甚者还有个别玩手机的人才。原因是什么呢？培训就像是演讲，因为你没有调动起大家的热情和积极性。打个最好的比方，大家都熟悉的一个电视名人：周立波。我最喜欢看的电视节目就是《一周立波秀》，同样的内容，同样的话，周立波与中央台新闻联播的主持比起来，你更关注哪个?新闻联播的主持太过死板了，而周立波在说的时候，表情，动作，语气，让每一个观众都能聚精会神的听着。培训也是一样，如果是正儿八经的去让人看资料，别说是员工，你自己念的都感觉到枯燥和无聊。所以为什么开始提到幻灯片，这就是关键所在。我每次给员工培训的时候，都是以幻灯片的形式，在中间偶尔插入一些小动画，关键的培训内容设为隐藏，在培训时以提问的方式带动大家，等大家回答完了，再把答案显示出来。这样的话，员工对培训的内容才会有印象。当个别员工能完全回答正确，而其他员工都答错时，个别员工也会有一种成就感。这样一来，积极性也就跟着来了，大家都会抢着回答下一个关键内容。这是一个方面，另外就是要综合考虑到员工的接受能力。每次培训我很少用很多文字去描述，大部分都是相片体现。 以塑胶不良为例，我经常会找一些常见的不良实物，然后与OK部品拍成对比相片（注意相片拍的位置和倍数要一致）。先把NG图片显示出来，让大家看哪里有问题，然后把OK品显示出来。左右相片一对比，每个人都会一目了然。相片是最直观的培训方式，也是最容易让人理解的。
关于培训，总结如下：
1：培训前先准备好相关培训资料，最好是做成幻灯片格式。
2：找一个合适的培训时间段（最好是上午，应该说这个时间段人的精神处于最佳状态）。
3：培训前必须强调好纪律（手机关机或震动状态，接听电话至教室外）。
4：培训过程中，不要一味的自己一个劲去解说，以提问的方式与员工互动。
5：让员工在培训过程中感受到一种轻松的气氛，偶尔说说小笑话也无妨。
6：培训结束后，问问员工的感受，征求一下员工的意见，下次如何改进。

第十三点,关于产品出货的品质管控
我想这是很多品质朋友最头痛的问题.本人此前在职的企业是一家日资独资企业,在本人所接触过的工厂里,这个厂的制程品质控制的还算是不错.尽管如此,本人还是想了很多办法来控制不良流出.

先提尺寸管控吧..其他公司不知道是如何交货,本人在职公司的所有客户在接收产品时,都要求公司提交.部分客户还要求所有交货部品里,每一个生产日期(LOT)都必须附带一份尺寸检定数据.关于尺寸测定,本人在职公司出货时所有尺寸都是瞎编.估计很大一部分公司都是这样操作.毕竟如果按客户要求管控的尺寸全部实施测定,很多时候是没办法去实现的.不但要投入相当一部分的人力,检测设备,很多时候,如果出货较为紧急,你也没有那个时间去测完.(如果是长途客户,客户交期要满足,司机没法等;如果是海外客户,海关还要报关,那些”祖宗”更没时间等你.)因此,尺寸数据纯属瞎编.当然,在编的时候,要讲究一点小技巧.也不能瞎编的太离谱.本人在职公司的做法是: 参考PQC每天6H/次的检测数据,在PQC的原有数据上,一般尺寸往下浮动0.005~0.030mm左右,孔径往下浮动0.010mm左右.(一般情况下,本人在职公司的产品都是生产完后2~4天内出货,部分重点尺寸初回量产时都会做经时变化,也就是确定某个部品某个尺寸在完全冷却后的尺寸变化量.一般是连做3天.这样下来,基本上能确定某个部品某个尺寸在冷却多少时间后,大概会收缩多少.)如果大伙的公司没有太多人力去做经时变化,可以通过材料的收缩性来考虑浮动.以本人在职公司生产的注塑部品为例, LCP, PBT以及加玻纤类的材料收缩性,相对来说是不会有什么变化的,变化量较大的主要是POM, ABS类.(不好意思啊,我不是误导大家,这应该是传说中的”潜规则”吧?如有人认为有误导之处,请给我留言,此处本人会作删除处理.)

其次是外观管控.这一点,本人在职期间,对于外观是管控的相对严格的.我的想法是: 如果客户投诉你尺寸有问题,你或许还可以跟客户解释,可能是因为部品后期收缩变化,人员测量有误差,仪器测量有误差等….但是,如果是产品外观有问题,你是没办法去跟客户解释太多的.你总不能告诉客户:是因为我们公司的作业员视力有问题?
因此,本人在外观管控上面,很是下了一翻功夫.
1: 我要求OQC检查员对所有产品实施二次抽检确认,第一次是产品从车间包装入库的时候,第二次是产品从仓库即将出货的时候. 2: 抽检数量完全按照AQL抽检标准,一个都不能少.
3: 所有抽检到的不良内容,由当班班长确认以后,以书面形式(返工单)反馈给制造现场.(返单工)在OQC处进行编号管理,上面详细记录好现场作业员的作业工号,OQC检查员的作业工号,OQC班长确认的签名,制造部当班系长的签名.制造部会根据OQC统计的(返工单)明细进行绩效考核,本人也会根据此明细对OQC员工给予绩效加分奖励.同时品质部会将此明细在品质月报中纳入制造部月度品质分目标管理评分项目.此举效果颇为明显,大伙可以给予参考.(当然,为了防止OQC员工为绩效加分着想,故意挑现场员工毛病,引起二个部门的不必要误会,本人安排OQC班长全天守在OQC检查现场.所有不良返工单必须由班长本人亲自确认后才能发出.)
4: 本人要求OQC检查员必须对已经入库即将出货的产品外箱现品票标示给予加严确认.( 因为此前有客户投诉外箱现品票标示的图番名与包装箱内的产品实物不相符,材料名及材料LOT记录错误,记录的数量与包装箱内实物不相符,标注的出货总箱数不正确, P/O NO不正确等.)同时将每次在仓库发现的问题点,以书面形式记录下来.本人会根据每个人发现问题点的多少给予相应的绩效加分奖励.每个月月底,也会将所有问题点反馈给仓库课长,要求他们给予改善对应.
5: 本人要求OQC检查员必须在当天的日报表中体现以下内容: 一共抽检了哪些产品?抽检了多少数量?发现了多少问题点?外箱现品票是否有确认?尾数箱数量是否有确认?
6: 本人要求OQC班长必须掌握一点原则,不能因为产品要出货,客户等着用,就可以将不良品放行.可能我的做法有点偏激: 产品有不良,没办法向客户交货,那是营业部去与客户采购部协调的问题,而不是我品质部应该考虑的问题. 品质部的职责就是”防止不良发生,控制不良流出”. 当然啦,话说回来,大伙也不要说我真的就是死脑筋.碰到轻微不良,或者是不良率只有百分之零点零几,再通过对客户提供的样机进行确认,某些不良确实不会对客户组装产生影响,有些时候还是一样会放行.但是,如果是严重不良,哪怕是客户停线,我的立场也会很坚定.除非哪个公司高层下来签字放行,否则的话,俩字:免谈!