揭穿人效低下的秘密

当前，不少企业都在抓人效，但他们根本没有意识到人效低下的真正原因在于组织模式落后导致的问题。金字塔组织形成内耗结构里，雇佣投产比太低，人效根本高不起来。

在这种情况下，抓人效有三个选择：

上策是走向平台型组织。

这种组织模式打破了金字塔组织里前中后台割裂的传统，让前中后台的关键节点（岗位）自动连接，形成小经营单元，面向客户打粮食。滥竽充数的人在这样的组织模式里，根本没有办法混日子，因为经营单元里是大家一起“做生意”，你不创造价值，拖了大家的后腿，还想要分大家的钱，其他人自然会主动淘汰你。

形象点说，以前是大家合伙来对付老板，老板怎么都是恶人；现在是大家一起来对付客户，老板反而成为了后盾。

这样的组织模式是个天然的筛选器，会自动筛除那些雇佣投产比太低的员工，留下真正的奋斗者。在员工中，新员工融入期太长的留不下来，职业倦怠期太短的留不下来，不创造经营价值的留不下来，没能力还抱怨的更留不下来……最妙的是，这个淘汰的过程是创造价值的奋斗者们推动的，根本不用企业来动刀。这样的组织里，被淘汰的人也别挂小红书高喊“避坑”了，你要是真这么有本事、能创造经营价值，人家不可能和钱过不去。

中策是“组织精炼”，也就是定向去除组织冗余。

在企业的某些局部，由于组织建制（部门、团队）的设计本身存在巨大问题，加上老板纵容，领导带头，员工放飞自我，特别容易形成人效洼地，产生大量雇佣投产比低下的员工。

如何找出这些人效洼地？用雇佣投产比的指标去反查就是了。比如，有没有招聘特别难，培训不出效果，离职特别多摩擦的部门？再如，有没有新员工融入特别困难，员工没入职多久就像老油条的部门？又如，有没有天天主张自己的专业价值而回避经营价值的部门？这样的部门，不裁还留着过年吗？不如把他们的编制给到其他的真正做事的部门，不如把他们的人工成本用来给奋斗者涨薪。

下策是人员汰换，也就是定向去除雇佣投产比不高的人员。

雇佣投产比这个指标，最细可以用于衡量个人。雇佣投产比低下的员工不仅会浪费企业的投入，还会破坏组织氛围，对企业产生巨大的伤害。真正做事的人，没有那么多的抱怨，他的精力都在做事上；只有那些出不了活的人，才会有种种的抱怨，既是为了自己不出活找理由，也是为了拉其他人和他们一起摆烂。

企业的人才汰换再正常不过，健康的企业没有不做人才汰换的。这里，最忌讳的是两个事情：

一是乱立人设。把企业说成家，把员工说成兄弟的，都是托大，后患无穷。企业不是家，是个球队，大家是荣辱与共，一起去争取胜利的。你要真立了这个人设，在当前紧张的劳资矛盾里，等于直接召唤网暴，犹如七龙珠里召唤神龙。

二是乱做带教。管理者要清晰地认识到，有员工渴望成长，也有员工愿意躺平，新代际员工很难被改变。雇佣关系和恋爱很相似，更多的是双向选择，而不是强行要改变对方。遇到不合适的，尊重，祝福就好；遇到员工就想带教，只会被认为“爹味十足”。管理者只能找出那些愿意成长的人，去投入精力，对于这种人，你不教，人家也要学。

但是，在当前企业粗暴裁员的浪潮下，有哪些企业真正考虑过按照雇佣投产比来衡量谁留谁走？部门一刀切、35岁一刀切、司龄一刀切……不都是现在的常态吗？至于那些衡量员工价值的所谓“人才盘点工具”，大都是用价值观和绩效做了个二维模型，而后以九宫格、四宫格的方式将员工归类。这些工具，除了让裁员动作显得严谨，一点实际的作用也没有，一点也没有。

我以前说过，企业做组织变革有两种原因，一是愿力驱动，老板看得到未来，提前改变；二是悬崖驱动，企业遇到经营压力，不得不变。现在，我看到了新的可能——新生代驱动。老板们会认识到，不改变组织模式，他们永远无法解决雇佣投产比的问题，他们最终会在90后、00后的反复鞭打中认识到社会的残酷。