关于制造业质量经理的命运

关于制造业质量经理的命运

个人认为得很经典！
现在的中国制造业老板，满足于能不能做出来，十年后的中国，才有可能拼谁做的更好！

质量经理，外企常称品质经理，部分称品保经理，还有称QC经理的。我爱称质量经理，认为是英文QualityManager较贴切的中文翻译。在国内，那种不大不小的企业，老板们不会给你配充足的资源，基本的资源也就是一种希望，靠产品检验的质检经理就是死路一条，或许只有质量经理可能会有一线生机！

和行业内的朋友交流，大多都知道质量经理，只是对职责范围认识不同。但和非行业内的人交流，就有点说不清楚，常被问是否就是“质检”，我也就懒得解释了。最可怕的是“伪”行内人，叫你做质检的活，和你要质量经理的绩。

质量经理在有点规模的制造企业里一般都是：“人人皆有，吾怎可无”的职位。没有这个职位在客户那头说不过去，不过职责、定位和要求大相径庭。具体到任职的质量经理人，那命运却可能天壤之别。

曾经工作的某公司，数任质量经理的发展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和环境的确带来了学习、发挥和成长的空间。当然近年，那文化和实力早已不在，也就再容不下个性坚强又充满幻想的质量管理人员了。

有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的一个职位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么，要从资源上来说。

先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：
1.      销售掌握着客户资源，负责大客户的销售基本认为自己是总经理的爹，负责小客户的销售虽然也要屁颠屁颠求着制造给产能，但一般没人会去动他，因为常常忘了他们。
2.      项目管理掌握着产品的信息资源，做得虽不轻松，但基本是业务的命脉，业务没了卷铺盖走人另当别论。
3.      制造部掌握着设备、员工和场地等实体资源，虽说出了问题根源都在制造部，但人家就是掌握着资源。只要是制造管理模式（相比产品线模式或BU模式）的公司，这个部门基本上是最动不了的大山，而且里面层级复杂，人网重重。
4.      办公室虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、惩戒和调薪等事务。一个行政主管，只要掌握着派车和检查差旅费用的权利，都牛轰轰的
5.      就连一个门卫，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张办公室把人炒了，他说他没要办公室炒人，只是藏螺丝钉你就“失去了成为公司一员的前提”，你都不是公司一员了，那就得走，靠，真能掰！
6.      财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面子的。

其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看质量经理有什么资源吧：如果他空降来的时候，前任给他留下来的要么没人、要么人能力不足、要么思想传统，他一狠心还是能够规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权责利和足够的支持，此处讲的是真支持，不是那种嘴上说我给你这权利那权利，有屁大的问题都会在大庭广众下把你骂的狗血喷头的那种，那么他就基本一无所有。非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：
1.      来料、产品检验发现问题拒收
2.      内部审核发现问题开CAR，领导不要看到，他不懂
3.      质量目标不达标时分析原因指出问题部门
4.      视乎情节场合Question（提问题）别人、Challenge(挑战)别人…

其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：
1.      来料、产品检验发现问题拒收：
a)      来料：要求供应商改善就象要求你不识字的奶妈写字那么难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing（原因） 和Buyer（购买）不协作的话。
b)      产品：全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想要纠正预防措施就最多拿到Paper work，那已经是出货后一个星期。
c)      只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检出来呢？给客户写CAR，应付客户的返工要求，求制造去返工，就足够累死你。
d)      这点权力还不如“零屁”的门卫

2.      内部审核发现问题开CAR，常常为了应付ISO或客户审核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现问题反映给相关制造部经理要求改善，那个制造部经理的反映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！那个制造部经理如果不是不懂，不是出于政治的目的，那么他估计就是个神经病。最可怕的事情是很多公司总经理、老板也是这个德行！

3.      质量目标不达标时分析原因指出问题部门
a)      质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率（LAR），什么生产良率（TY），什么报废率，什么客户满意度等等。
b)      而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生产效率、人力成本等等。
尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家解决问题，继续每每遇到不幸：
出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到草包总经理；
指责质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的制造经理，那就主要是政治目的啦；
叫质量经理承担质量问题的后果，同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不懂质量的；
那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量的”都是已经转型做了别的行当出来说风凉话的。

当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和Challenge，还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。
生意好的时候：
1.      项目说是客户宣布量产，赶紧
2.      质量说质量计划不实施到位会出问题
3.      制造那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售
4.      销售把问题捅到上头的上头的上头
5.      上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D
6.      项目说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？
7.      制造说：质量没有做好FMEA，我们的员工才会犯错。
8.      管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫地，连“质检”的那点工作都更加乏力

生意不好的时候：
1.      裁掉小项目全体成员，制造问大项目要项目
2.      项目说生意找销售
3.      销售已经好久没来过公司了
4.      销售说是质量做得不好人家才不给单的
5.      上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D改善质量争取定单
6.      总经理说改善不了质量就开了质量经理

原来不只是质量问题，靠！原来连公司的定单问题都是质量经理造成的。

有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一下：

首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的制造经理，也不是那种质量经理直接报告的制造经理，假如总经理有三种：
1.      英明有质量意识的
2.      Nice（有教养、好的）没有质量意识的
3.      强势的草包

再假如质量经理也分三种：
1.      强势懂质量工具的
2.      强势不懂质量工具的
3.      斯文懂质量工具的
再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配：32=9（I loveDOE）一下来看质量管理的9种状况：
1.      英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理
a)      全员的质量意识得到提升
b)      关于质量的目标责任明确
c)      质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
d)      救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续的预防也部署到位

2.      英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理
a)      全员的质量意识得到提升
b)      关于质量的目标责任明确
c)      救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙

3.      英明有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理
a)      全员的质量意识得到提升
b)      关于质量的目标责任明确
c)      质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有条不紊
d)      救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防

4.      Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理
a)      尊重质量经理的规划，于是
b)      关于质量的目标责任明确
c)      质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不紊
d)      救火的时候，上述可能都被打乱
e)      出大事时，质量经理冲在前面