您好！很遗憾，来╳才三个月，不得不与您说再见了！无论如何，非常感谢您给我这次锻炼和成长的机会。也感谢那些工作中给予我大力支持的同事们。但回看公司和我个人的实际情况，我不得不说是离开的时候了。相信我的离开对公司对我个人是一个双赢的结果。
针对公司的现状，很多人都曾经坦诚的提出过自己的看法，这里无须赘言。临别之际，我想更多的来谈一谈对公司软环境的看法，希望能对公司的发展有用，也不枉你之前您对我的信任。
一、超人难寻，一流团队的团队需要自己下力气建设。在公司急于推动
绩效管理的过程中，这一点是我最深切的感受。前有╳、中有╳、我、现在有╳。公司一直有试图寻找一个“超人”，一个能拿得起大盘、在现有的情况下打开局面，能深入一线、又具备非凡的专业技能的人。但问题是人都有他的弱点，人才也是。
企业用一个人不是因为他没有缺点，而要用他的优点。其实如果真心去用，让他做出方案，并让他去推动，推动过程中给他足够的支持，那么一个有管理能力的人能拿出他的东西来，一个有专业能力的人也能拿出他的东西来，一个执行力、推动力强的人还能拿出他的东西来，来一个人就能把他的才智积淀到梦金园这个大盘子里一点。这样，公司有没有找到“超人”都会向前发展。而不是像现在这样，试试
品质不行，离开；试试执行能力不行，搁置；试试管理能力不行，调整……
把试用的时间用来给他更多的资源与支持，让他们拿方案，让他们去推动实施，让他们去改善改进。这个过程中，公司才能得到更多。当然如果找不到全方位高素质的人才，但可以将互补的人整合起来，那公司同样可以实现快速发展。这也是为什么╳不做绩效，但我并不主张让其离开公司的原因：他缺的不是能力，而是一个能发挥他能力的位置。
好种子，坏种子看不出来也试不出，真正去种了才知道。如果观望，种子永远也长不出东西。╳是您一手办起来了，车间也是╳一点点改善提升才有今天的成绩。这个有目共睹。而公司希望确定所用之人确实可靠才放心把关键资料向新人开放也十分可以理解。但我个人认为，要管理提升，必须敢于也舍得把公司的积累拿出给人看。为什么，就是找北大纵横、正略钧策这样一流的咨询公司为公司做管理改善，也必须有一个前提：对公司现有情况进行充分调研，这种调研包括现场管理，规章制度、各岗位各职能的深入访谈等等。占有资料越多，沟通越深入，做出的东西越符合公司实际。资料不足，拿出东西也好不到哪去。
您可能会说，那这些资料泄露了怎么办？有几个人会把上家公司的重要资源拿给下家看？再退一步说，即使流出去又能怎么样呢？海尔慷慨的让别人到公司去学习自己的管理模式、华为的胜任能力素质模型早就公之于众、三一重工的管理制度一百度到处都是，为什么呢？不是他们傻，而是他们知道，这些东西外流无伤大雅。各公司情况不同，很多东西模仿不来的，而这些严谨高水平的资料的流出反而更强化了优质企业形象。你也可能说万一他把这些向内部
员工透露怎么办？公司工资是保密的，本来很多不透明的东西一公开会带来很严重的后果。如果是您，您可能会公开么？不可能。那等于自断个人的职业生涯。一个人只要做过一次这种事，那他这辈子都不会再得到任何一家公司的相关岗位。
我在╳公司时的主要工作是
培训。但公司对我公开的不是培训，而是整个公司。初入公司，我逐个车间了解，小到岗位工作的每一个细节，大到公司的全套管理制度和管控体系，公司毫无保留的向我提供我有兴趣的任何信息。
以╳车间
绩效管理员为例，她会先给我看他的岗位说明书，一条一条给我讲他的主要工作让我对他的工作有全面的了解。再拿出╳车间绩效考核办法和工资核算办法，一边给我看一边给我讲每一个岗位、每一个情况下具体的工作核算方式。然后他会打开公司的
企业管理系统，让我详细的查看绩效数据，并告诉我他如何搜集和使用这些数据以及数据与工资挂钩的方式。最后他会把工作中常用的表格拿给我看，并把之前的纪录也给我看，并向我分析工作中都发现哪些问题。所有这些完成后，他会带着我实际操作，让我知道他的实际作业方法。绩效、工资与培训有什么必然的联系么？产品编码原则、品质异常的识别与培训有关系么？物料管理员如何清点现场小库与培训有关系么，模具的检验与安装与培训有关系么？部门内部为什么出现订单延迟，相关人好像更没能必要向一个搞培训的人解释。
这些看似用不着的东西却让我在任何需要的时候可以信手拈来。我在╳公司能得到各方的认同，其中有我的努力，但更重要的是：公司毫不保留的给了我
150%的东西，我很容易做出
120%的东西给他。其实任何公司都是一样的。为什么╳公司的╳、╳学历不过大专，管理能力一般，却可以担当起投资七八千万的项目管理工作？为什么任何人的离开都不会给╳公司造成实质性的损害，因为每个人都可以在第一时间获取所他所在岗位相关的所有信息。
其次，人才关注的不仅仅是钱，不仅仅是职位，还需要一个放手工作的环境，一个不以成败定去留的企业环境。公司总人数
1100人左右，仅这
3个月，仅我知道的公司开除人员就有
10人：╳（
财务经理）、╳（
仓库主管）、╳（信息部新员）、╳（仓库新员）、╳（司机新员，这个确实应该直接开除）、╳（业务新员）、╳（业务新员）、╳（
人力资源部新员）、两个保洁（姓名不详）。当然他们的手续都是按辞职处理的。同样以╳公司为例，我在╳公司
8个月时间，公司人数近
3000人，仅
2人被开除。再以╳公司为例，公司总人数
700左右，我在╳公司
2年，仅有
1人被开除。每个公司总有一些“问题人士”，偶尔开除人员属于正常。但动不动就开除，就超出了正常范围。
开除人应该是一件很慎重的事情，为什么？前两天╳说了一句话，他在网上搜
简历，很多人一听╳公司都不想来了。他这话有些夸张。但一个良好的用人环境是每一个
求职者首先考虑的事情。╳地方太小了，╳地方也不大。很多东西都会传得很快。尤其是管理人员离职，由于本身管理人员人脉丰富，一人离职可能导致企业一批潜在可聘用人员增加对来公司的顾虑。针对这一点，╳也说过同样的话。他说自己如果从公司出去，公司可能在整个╳就臭了，因为大家不会说是他的原因，而都会认为是公司有问题。
我们在开除一个人时，其实也在是透支一个企业的信用。
问题还远远不只如此。
“一开了之”让在岗员工人人自危，该站出来说话时，不敢站出来。该做事时，却又束手束脚，不敢行动。毕竟一旦工作中出现少许差错，就有可能危及到个人。一旦与公司高层思路不一致就有可能有灭顶之灾。而当真出现问题，每个责任人都能躲多远就躲多远。不分事实，不问具体情况，先把自己撇清再说。公司现在一遇到部门之间沟通的事就相互扯皮，要么问题谁也不提，要么提出来谁也说与自己无关。
“一开了之”和不允许员工犯错改错会让企业失去很多改善和提升的机会。在╳公司，无论一线员工还是主管，犯了再大的错误，做的第一件事是先分析出现的原因，提出改善措施，接着是教育，不厌其烦的教育，由董事长、╳特助亲自教育，然后是罚款和
行政处罚，最后才是开除。╳公司有一种文件格式叫《异常报告》，就是专门针对工作中出现的各种错误进行管理。让出错的人和发现错误的人一起从错误中找原因、找改善、找方法。让错误推动企业的发展，而不是抓住犯错的人不放。正如该公司董事长所说，“每个人都有自己缺点，╳公司是一群有缺点的人的结合。”
出错的关键是找出原因，解决问题，不断改善，而不是处罚和逃避责任。在╳公司，一个叉车司机装卸过程中操作失误，将一名路过的员工轧死。如果这件事发生在公司，公司会如何处理？我想多半会将这名司机开除或重罚。但在╳公司，这位司机没有受到任何处罚。为什么呢？出现事故后，公司总经理第一反映是为什么被轧死的员工会从那里路过，还无法注意到叉车，而叉车司机也没有发现死者。是装卸车的流有问题。所以，公司没有给司机任何处罚，却让公司
IE办公室人员对公司的装卸车流进行重新规划、改善。改善后，该公司产品装卸路线与行走路线全面分流。一个人的死换来的是根本上杜绝类似问题的发生。至少在我看来，这比简单的开除一个人要高明的多。
╳公司现任总经理脾气大是出了名的。他可以把下属当众骂的狗血喷头，但从不说开除二字，而是手把手的教下属如何开展工作，如何避免类似错误。小至一个化学螺栓的使用，他也会图文并茂的讲到连没上过小学的人都能听懂的份上。对外时，他骂的最多的是他最信任的人，也是他最维护的人。不是因为他护犊子。而是因为那个犯错最多的人，其实工作做的最多，工作质量最好，工作效率最高。不工作不犯错，一旦展开工作，谁都会犯错，只不过多少而以，只不过大小而以。一个骂人的领导不是坏领导，而一犯错就将人弃之不用，公司会遭受更大的损失。
真心希望您还有公司的其它领导能包容每个人的错误，明确指出他们的错误，哪怕是责骂，并给他们进一步改善提升的机会。╳也好、╳也好、╳也好、╳也好、╳也好、╳也好、╳也好，╳也好，╳和╳也好，公司的管理方面太薄弱了，急需每一个人去贡献出所有的力量。哪怕他会在不久后离开，也需要他在走之前把能贡献的全贡献出来。
再次是部门之间沟通太少，甚至可以说是没有沟通。没有部门之间的充分沟通，就没有办事的高效率，也不可能拿出最佳方案。初来公司，就因为沟通问题与╳出现了很大分歧。一开始，还以为是╳个人思路问题，慢慢才发现，那不是他不乐意与其它部门沟通，而是发自内心的规劝。在公司里，连芝麻大的小事都需要部门主管之间郑重其事的去沟通，甚至需要经过您或者╳领导。部门间多少鸡毛蒜皮的小事被扯到公司例会上。
以车间考勤推动为例，需要车间其本情况调研、考勤系统内部设置、考勤方案编定、人员编号、发卡布袋准备、
设备安装、系统安装、系统调试、系统试用、人员培训、正式使用跟进。前期我是全面跟进，不仅对车间进行调研、培训、主动参与系统试用，并承担数据导入工作，还几次对信息部、办公室、人力资源部、二门、
生产部工作进行协调。其实只要有人出面协调，各部门的协同性就会很高。不是非要开会去做的。但问题也随之暴露。针对我的推进工作，有一种观点是我管得太多了，我只需把自己的工作做好就可以，其它部门的工作不用我去操心。并因此不允许我与其它部门去沟通。直到今天，我仍不能认同这种观点：如果每个部门都各干各的，不问其它，你不知道我需要你什么样的帮助，我不知道你对我的工作时间和工作结果要求，那不同部门之间怎么可能真正协同起来，工作效率怎么能够提高，工作效果怎么能够好。非要到最后时刻，各部门忙活半天结果却不尽如人意才好么？各部门有
100个问题，其中有
10个都会通过部门内部自己解决，有
70个可以通过部门之间相互沟通解决、也就有
10个需要拿到桌面上让公司高层开解决或拍板。为什么我们不能自己解决好
10个问题，再通过部门沟通解决
70个问题，而非要把
100个问题都抛给老板呢？老板请我们来不是解决问题的么？
╳的到来，让我又惊又喜。惊的是太突然，喜的是对他专业能力的高度认可。还记得我说╳公司的部门考核做的非常不错。事后得知，这套考核系统正出自╳之手。对于他我是发自内心的敬佩。初见他，我就跟他谈过车间绩效的问题，希望他做管理架构的同时，我能与他同步做车间绩效。而他也认为如果他全部架构好，人力资源再进入就太晚了，能同步推进效果会好很多。他也提出，他、╳、我可以同时把企管工作内容、绩效、培训一起做起来，这样更好。实际上呢，╳、╳现在每天忙死，而我却在人力资源部无事可做。今天提这件事的目的在于，我发现公司现在很多重要决策的时候，更倾向于高层直接决定。不是说高层的做法不对，而是说可能有更好的方法，能把现在资源更好组合和充分利用的方法。这些方法怎么出来，需要沟通，相关人员之间充分沟通，高层与相关人员充分沟通。而不是直接拍脑袋。
说到最后，您可能发现，我只在点问题，并没给出方法。其实方法很简单，就是您的充分支持。就像我最初来公司时，我说的，
有了您的支持，其它的都好办。如今，我已经无福享受您这份支持，但真心希望您能把您的支持给╳，给╳，给每一个想为公司改善提升贡献自己的一份力量的人们。
最后，再次感谢您给我这次锻炼与成长的机会！祝╳越做越强，事业兴旺！
