浅谈采购组织和价值创造

采购的价值不仅在于省钱，更在于对公司外部资源的合理有效整合利用从而为公司创造的无形和有形的价值，这些价值反映在企业与上下游企业的生态互动，核心业务的稳步增长，企业规模的良性扩张，品牌认同等。长期以来，采购被视为公司业务的执行部门，这种定位本身没有错，公司需要买东西，需要设置一个人，几个人，最后一个部门去购买，便于进行“集采集买”（《商学院》---将采购组织变成价值创造中心），这是一种被动消极的业务执行，采购将只作为财务部门或者后勤部门的附属而存在，基于这种部门的定位，省钱肯定是第一位的，基于花钱部门的定位，是不能去为公司主动创造价值的。随着企业外部环境的变化，各种资源经过优化组合，变成若干个专业的资源提供商，采购作为公司的物资购买部门，仅仅是从外部购买产品或者服务已经不能满足企业增值的需求。
关于采购组织的设立，有两种，一种是比较传统的，计划加执行的组织形式，目前这种组织形式在大型企业广泛存在，计划拥有强大的话语权，采购叫做procurement，仅仅是计划的执行部门，由于计划和企业的仓库进行了无缝对接，“采购的目的很简单，就是为了补充库存，也就是为了库存而才采购的”（赵嘉贤，唐康《采购管理在供应链体系中的作用与影响》）计划和采购被视为整体的采购组织，一起担当公司部门的物资购买职责，采购与需求部门缺少必要及时的沟通，需求信息无法同步到企业的购买部门，这种“信息不对称”（阿克尔洛夫《次品市场》）直接给企业造成资金占用增加，运营项目时间成本增加。尤其当外在环境急剧变化的情况下，该种组织不能提供满意的应变能力，以及对采购行为进行积极有效的修正。 从企业创造价值来说，由于一直是被动接受计划部门的补库需求，也无法担当起主动的需求调研，资源调查，资源整合，资源利用的角色定位，同时对外部环境的变化缺少同步的了解，这也制约了采购的价值创造。

一种是比较简单的形式，根据采购活动的时间顺序设计的采购组织，具体来说分为开发型采购和采购跟单，有的企业称之为“战略采购”和量产采购，“战略采购”最早由科尔尼在20世纪80年代提出的概念，强调在采购组织内部对供应商资源的有力整合和总拥有成本最优化。从企业实践来说，由于可以很好的在产品开发和供应商开发环节进行有效的统筹优化，并对企业的外部资源信息进行调查了解，同时对符合企业需要的资源进行筛选组合，“战略采购”负担了部分企业价值创造的的职责。作为量产采购将只是负责采购合同的下达和执行，这种组织的结合，简单而高效，可以说是为应对多变的外部环境条件下的一次采购组织内部职能的有效整合。然而，这种组织仍然有弊端，战略采购团队因缺乏足够的授权和完善的团队组织架构，经常使得该组织的成为一个产品议价和开发部门，受短期预算约束，战略采购团队不得不背负巨大的议价压力成为企业的砍价工具，与企业的上下游关联资源提供商无法良性互动，同时整个采购组织由于缺乏统一的调度和计划，对企业需求反应迟钝，整个采购组织往往感是埋头做事情，却不知为何。

当把采购职能独立出来，作为独立组织存在时，我们看到了另外一种形式，由于这种形式将供应链管理的职能充分精细化，并有效配置到优势地区和优势部门，极大的满足了跨国采购的需求多变，成本最优化和资源高效整合的需求。诸多跨国采购公司所采用这种组织形式也不足为奇，如：Staple世界第一大文具供应商，Medline美国最大医疗耗材供应商，等等。这种组织的特点是将采购组织和供应链组织进行有效结合，每个采购组织就是一个完整的供应链运营团队，根据在采购的行为中发挥作用的不同，将采购的活动精细划分，日常的采购不仅仅是一个物资进出的活动，而是演变成一个项目，采购涉及的活动都被包括进来，如需求和市场调查，项目需求对接，价格谈判，寻找工厂，收集报价，供应商的二次开发和评估，产品开发和成本分析，品质审核，与需求部门进行物流时间评估和对接等等，最重要的在于采购组织的负责人可以统筹各个区块，这种组织所进行的采购活动也将不仅限于本组织内部，更多的是跨部门，跨区域的沟通和协调，同步信息到各职能区块，相比之前的各种组织形式，可以自由调配企业的内部资源，更加开放，更加富有弹性。同样因为这样的组织足够灵活，足够开放，可以自由对企业外部的资源进行筛选和整合。从满足企业的需求和增值需求而言，这种组织的任务更加明确，更加直接和高效，进一步突出了采购团队主动创造价值的功能