企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组

ERP这个词，多数企业管理者并不陌生。迄今为止，也有很多大中型企业实施了ERP，但是成功的却寥寥无几。大家常说，ERP实施失败企业是“各有各的死法”，其中很多企业是在没有做好充分准备的情况下仓促上马ERP项目，失败是注定的。笔者认为，企业在决定实施ERP系统时，首先应该弄明白三个问题： 我们真正了解ERP吗？ 我们上ERP的动机、目标是什么？ 我们的管理基础怎么样？

ERP，是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划。是一种借助信息化平台的先进管理工具，同时也是一种先进的管理思想；它是运用信息化技术，结合适合于企业自身特点的管理方法，对企业的资源进行计划、调配、控制，从而使企业管理达到高效、可控的目的。

ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化利用，提升基础管理水平，极大提高企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标，原因何在？

首先，在引进ERP之前必须认识到：ERP作为先进的企业管理软件系统，对企业的管理提升仅仅是提供积极地辅助作用，不要认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP系统就可以提高企业管理水平。ERP实施后可以实现物流、信息流和资金流的三流合一，这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入相关信息的基础上的。ERP系统本身非常复杂和庞大，涉及企业较多的人力、物力、财力，实施时间较长，而且对企业内部的管理要求很高，所以实施过程中的不确定因素很多，这就是为什么ERP实施很困难的重要原因之一。企业管理是多方面的、复杂的，任何管理工具仅仅是种管理工具而已，也仅仅是一种管理工具而已，我们不能期待有一种“神奇”的管理工具可以包打天下，创造奇迹。ERP也不例外，必须配合相应的管理制度与管理基础结构，才能真正发挥它的预期效用。

其次，绝大多数企业实施ERP失败的原因是自身的管理基础差。实际上，国内多数企业内部管理基础都存在或多或少的问题，运作管理尚欠规范，实施ERP时需要进行大量工作的BPR（业务流程重组）。这不仅会增加项目实施的难度，也可能影响到企业业务的正常进行。同时，大多数企业没有一个集成的信息系统，因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匮乏，缺乏大型信息系统实施经验，都是制约项目实施的重要因素。

“皮之不存，毛将焉附”？从某种意义上讲，ERP系统是企业业务流程固化的一个工具，通过实施BPR，企业可以清醒地认识自己是不是已经具备立即上马ERP的条件，若存在不足，则及时修正，这样可以为ERP的实施节省时间和精力，也就是在企业提前做好了BPR，是建立ERP体系的基础条件，同时可以为需要大量投入的ERP项目缩短实施周期，节省费用，减少项目的不确定因素，降低项目风险。

因此，鉴于ERP项目的复杂性和影响程度，笔者建议，在实施ERP前，企业先进行一次业务流程重组。

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念，是由美国MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形成不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

企业每天都在运转，就有运转的规则，但在在很多企业的实践中，我们发现不少员工对自己所做业务的流程不能准确描述。原因是多方面的：企业没有明确规定；企业有相关规定，但只是描述了局部事项，没有形成流程；企业有明确规定，但实际中没有完全执行······为此导致员工只能按照习惯和个人经验办事。