法律出身，谈谈了解个体的一些案例和注意事项

了解个体，是评估个体的基本前提。

    作为一个学法律出身的人，我对于客观事实本身有一种很深的信任感，如果一项判断是基于百分之百的事实做出的，我就会对之有高度的信心并愿意坚持到底。这一特点在绩效管理领域的表现就是，我会很关注绩效契约双方的实际情况，我会花很多时间去收集和个体及组织有关的信息，确保我做判断的基础依据是真实有效的，经得起推敲的。这项特质用在探索性决策领域、创造性设计领域是比较要命的，多数情况下都会带来失败，不过，幸运的是，绩效管理相对而言，也算是一项较为务实的工作，更倾向于基于事实做判断，所以我这一特质倒还没有对工作造成太大的困扰，有时候甚至还会得到鼓励，或者是被要求要这样做。

    在了解个体的信息时，我通常会关注以下几方面的内容：实际履行的工作职责；个体具备的工作技能；个体的职业规划；个体的品质特征等。这些内容可以通过访谈，也可以通过查阅资料的方式来获取，我自己比较倾向于先查阅资料，再进行访谈的方式，并且会花很多时间做访谈且对访谈的内容进行确认，其原因在于，很多时候岗位的工作变化速度会比书面文件的更新速度要快，换句话说，存在岗位工作发生了变动但和岗位工作有关的文件却未更新的情况，所以，为了获得准确的一手资料，和当事人进行大量的访谈并确保自己获取的信息是真实可靠的，就显得有必要了。

    （一）了解个体工作职责

    在了解个体的工作职责领域，我拟分享一个小小的案例。

    有一次，我得到一个指令，要求去评估一位高阶的总监，确定其去留，因为组织内部的种种原因，有关这位总监的履职情况完全缺失，为了完成这项工作，我只得从最基础的信息收集开始做。

    我找到这位总监，先从外围入手，了解了该部门的运作情况，跟着就开始沟通他的岗位工作。我向他提了一个问题：你目前负责的、最核心的工作主要包括哪些？

    总监给我的回答滴水不漏，他说，我负责都是核心工作。作为总监，我承担了承上启下的职能，我向下传递上级的决策，也向上传递下级的想法，同时我还要管理好团队，实现上级的想法。

    这样抽象，笼统的回答，不是我要的答案。我说，那你的工作列表中，花费时间最多的工作，排名前四位的各是什么呢？

    收集岗位信息的时候，我会倾向于使用这一排名前四原则，即当个体提交的工作事项过多，或者提交的工作很零散，我会让他以花费的时间为衡量标准，将排名前四位的工作列举出来，我的推理逻辑是：对于执行层的岗位而言，在当事人能够正常履行岗位职责的前提下，日常工作中花费他最多时间的工作，多数情况下，会是这一岗位的主要工作内容。

    总监说，我承担了大量工作，这些工作有些是岗位要求的，有些是岗位未要求的。

    我说，好，我们来逐项的清理，你先把排名前四位的工作列出来，我来帮你分解，如果是非你这岗位要求的，我会跟进这些工作的二度分配。

总监说，你这样对待我不公平，公司安排给我的各项工作我都完成的很好，现在你告诉我说，不是我份内的工作，要做二度分配，那我从前已经做过的那些要怎么算？

我说，这都是取决于你的，如果你坚持不做二度分配，那么，我也可以跟进将这些工作正式分配给你事宜。

    总监说，都说了这些工作不是我岗位要求的了，你为什么要分配给我？

    我不肯定总监心里想的是什么，但是我也是做了准备才进场的选手，知道如果顺着总监的话往下谈的话，此次的访谈就极有可能会偏离主题。我说，总监，我现在问你一个问题，对于工作的分配，你有清晰的想法吗？

    总监说，我没想法，我听公司的安排。

    我说，那好，现在我来分享我的想法，如果你觉得可行，我就上报公司，由公司斟酌给出安排。我的想法是这样，首先，我们先理清楚你目前都有哪些具体的工作事项，这些工作事项中，花费你最多时间的前四项工作各是什么。其次，我们来分析，这些工作事项，哪些是和你目前岗位有关的，如果都是有关且很重要的，那么，工作就直接转化为岗位职责，我们据此来设计后续的管理规则；如果存在有不相关的事项，那么，首先考虑你的意愿，如果你想保留之，我会跟进协调将这些工作纳入你的岗位职责，如果你想删除之，我会跟进协调，将这些工作安排到其他相关岗位。你看这样可以吗？

    总监说，你的思路我理解了，很清楚。我就是觉得很郁闷，我干了很多活儿，但其中很多别人都没看到，公司也不重视，这些活儿我少干一样就会有人指责我，但是我干好了却没人关心。

    我耐心的说，正因如此，我们才更加需要把你做的工作逐项的清理出来啊，让公司知道你都付出了多少努力。