为什么富士康做出了苹果却做不出锤子

iPhone6都发布了，锤子还挣扎在生产线上。罗永浩的“情怀”没能战胜一个现实：虽然手机是成熟产品，却并不是只要采购了全球最好的设计和元器件就可以顺利量产。从商业的角度说，老罗忘记了锤子其实是一次创业。既然是创业就还是得遵守“精益”的原则，因为你可能压根儿不知道你自己不知道什么。
说来说去都绕不开那个问题：为什么富士康做出了六代苹果，却做不出一代锤子？从这个问题，我们可以延伸讨论的绝不仅仅是供应链管理，而是中国产品创新能力中缺失的重要一环。那一环的名字叫做DFM（design for manufacturing）——量产可行性设计。
如果说创意设计好像风筝，扶摇直上，自由自在，那么DFM就像风筝线。组成这根线的是材料、功能、装配工艺、机械/电气零部件的配合、零部件工艺、质量控制以及成本控制。设计的风筝可以高飞不坠，恰是靠这根线的收放。所以从设计到产品之间的距离，正好就是一个DFM的距离。
一个DFM的距离可以有多远呢？结构工程师说产品外形限制,密封没法实现,散热肯定做不了；电子工程师说外壳上音频输出孔的位置要改,否则找不到合适的元器件；塑料零件制造商的工程师说外壳设计成这样,模具结构和动作太复杂,没法生产；机加工零件的工程师说这个特征是倾斜的,刀具进不去,怎么加工；质量工程师说这个零件无法确定基准面,不能测量尺寸；成本工程师说设计当初估计不足,额外增加了30%成本……所以这个距离可能远到遥不可及。
为了消弭这段距离，苹果在其著名的工业设计（ID）团队之外，还有一支产品设计（PD）团队。他们为了一根手机天线就会做多套机械结构设计进行论证，分别对应不同的材料、工艺、成本、性能以及对工业设计的冲击。所有工程结构细节交付给富士康之后，后者只负责整合供应商、安排生产线、制作夹具和工业机器人等，并且甘愿只赚取较少利润而规避工程开发的风险。仍有大量的工程设计细节问题由苹果常驻富士康的SQE（品控工程师）们现场解决。一台iPhone的驻站SQE可达百人。这种做法投入巨大，国内厂商一般不会用这种方式。现在你可以大致明白为什么锤子用的是前苹果的ID设计师，也一样找了富士康，却无法顺利量产了。
文行至此目的并不是说要像苹果那样高投入地解决DFM问题，而是引起对DFM的重视和再认识。
我的同事沈靖先生（现任中国工业设计研究院创新技术总监）曾经是苹果大中华区的资深产品设计师（PD），也曾经和我一样在IDEO工作过。在近20年的跨行业经验中，他见证了中国制造的三个阶梯。第一层就是廉价“中国制造”阶段的来样加工；第二层是一味崇尚设计；第三层则是开始重视设计与制造的互相促进。
改革开放30年，中国厂家总算从来样加工走到了开始自主设计的阶段。突然所有人都开始谈设计，也重视设计了。但领略了设计之美的那些厂家，大概也都多少领教过类似于锤子的量产之痛，最后要么作死，要么被迫接受折中。
需要正名的是，DFM并不是设计的敌人。虽然它可能对设计提出类似于“现实照进理想”的约束，但好的DFM是可以为设计做加法的。例如3D打印技术就是用新技术丰富了设计手段。又例如DFM对材料、特性、形态、色彩、装配方式的跨界运用可以帮助常年从事特定门类的设计师突破雷同化和平庸化的宿命。
但是好的DFM人才奇缺，国内如此，国外也有断层。在来样加工年代中国本土工程师对外商的设计图纸养成了依赖性，甘心自我沦落成为技术翻译。外资公司的工程师又被定位为协调员，录用时看重英语能力更甚于技术能力，长此以往工作下来大多现场经验不足。所以好的DFM人才基本上是靠个人自我驱动和个人积累，颇有点可遇不可求的意思。至于国外，则是因为过去20年生产大举转移到发展中国家，30到40岁的工程师出现了断层。
所以DFM是一个需要被提上议程的创新课题。高效的产品开发团队通常采用的是ID-PD（工业设计-产品设计）并行方式。在前期就引入可行性设计，把成本和工艺的限制作为早期决定设计方向的重要依据，而不是放在最后。能够实施并行方式设计的基础是：一是产品设计团队本身具有足够的技术广度和深度，能够自主的做出技术决定；二是产品设计团队本身深入地参与创意阶段，具有开阔的思路和技术上的创新意识；三是产品设计团队有成熟的供应商体系提供精确的成本信息。
对于像罗永浩一样怀揣着新生代中国制造梦想的企业来说，是时候开始重新认识DFM，并合理规划资源了。产品创新仅仅依靠审美、情怀和营销还是拉不动的。