【精益姿势】怎样培养员工的精益思想

其实在推动精益生产的过程就是培养员工精益观念的过程；就是更好地满足客户并消除浪费的过程；也就是建立精益文化的过程。应该说这绝不是一件简单的事情。
我常用一张图来将相关人等进行定位，简言之就是我把人分为四类：
（1）推动者：愿意付诸努力积极尝试精益的人。
（2）追随者：这些人通常是不计较名利或由于相信推动者的缘故，能够不折不扣执行精益措施的人。
（3）观望者：这些人受各种因素的影响包括先前的失败经验在内，对精益的举措或效果持怀疑态度，看看再说。
（4）抵制者：由于过于自尊或个人利益等因素对精益抱有敌意，短时间内很难与之沟通合作。
应该说就某一个特定的人而言，他的状态是会变化的：原来的抵制者可能变成推动者，原来的推动者也可能会变为抵制者。
经过这样的定位之后，我会迅速和推动者加强沟通，和他们一起商量过程的薄弱环节或者客户的抱怨之处，以及公司商业方面面临的挑战。
有位朋友曾不止一次提醒我：在内心深处没有人喜欢别人对自己指手画脚，只有是自己选择的事情，人们才会真正地全力以赴去做。这句话说得很正确，所以我每次推动人参与改进时都会和对方一起探讨。
这种探讨不但使彼此都加深了对问题的认识，还培养了信任，这对于长时间合作是很重要的。作为讨论的成果，达成一个书面的合约——项目立项书是必须的。
在这个立项书里，言简意赅地阐述了改善机会是什么？为什么很重要？通过5S咨询能达预期达成的目标是多少？实施该项改进需要哪些资源或支持？另外对相关的前提假设和风险必要时也会有所阐述。
最后当推动者、主要涉及部门的经理和公司总经理签字后，项目团队就正式启动运作了。