领导要有带领员工走向幸福

一、稻盛哲学到底讲的是什么？
问：稻盛哲学讲求“利他”，稻盛和夫先生也非常重视员工的幸福，中国企业该如何理解这种利他的经营哲学？

曹寓刚：中国企业现在面临着一个困境：一方面，企业家在观念上开始认同提高员工幸福度的重要性；另一方面，他们要在企业经营中实践却遇到困难。

这种困境，和商业逻辑有关。

中国企业的商业逻辑，基本上都是从西方传过来的。

西方的社会学、管理学讲契约关系，契约关系的根基是博弈论，大家都是凭实力博弈。

把员工带向幸福，是领导者的首要能力
在政治治理层面，博弈表现为三权分立，相互牵制；在社会生活层面，博弈表现为通过诉讼解决纷争；在企业管理层面，博弈表现为管理层和工会等的对立关系，企业内部通过多元对抗和制衡来寻求平衡。

因此，西方企业不太主动追求员工的幸福，因为企业家跟员工是契约关系，西方企业家会和员工说，你的幸福是你自己的事情，我花钱你工作，我不干涉你的隐私。

但日本不一样。

日本企业按照自己独特的商业逻辑运行。

日本在很大程度上受到了中国传统文化的影响，会把一种血缘关系（家庭关系）带到企业里。因此，我们能看到，日本企业普遍是长期雇佣、年功序列、讲究辈分（源于儒家的尊卑有序），员工的忠诚度比较高。

中国企业的传统文化根基非常深厚，所以让中国企业家认同这样的观念非常容易，认同起来也很快。甚至，很多企业直接就把自己的经营理念，改成和京瓷公司类似的经营理念。

但问题是，具体做法不得要领。比如，他们们在显意识里认为企业要追求员工的幸福，但是在人事制度、考核制度的构建和运行上，还是以老板为中心，追求经营者自己的利益。

这就意味着，经营者的潜意识还是以自己为中心的，并没有发生改变。按照弗洛依德的讲法，潜意识才是决定行为的主要因素。

在主观层面上，中国企业很容易认同观念，但现实中，他们不知道怎么做。

一个重要的原因在于，中国企业现在的商业逻辑主要是从西方学来的（虽然参考了日本的一些理念和方法，但更多还是偏西方逻辑），它们从一开始就按照西方个人主义的逻辑构建企业，企业的运行方式也以西方个人主义为参考模板。因此，意识的转变是要花时间的，也是要遵循步骤和章法的。

由于东方哲学比较缺少逻辑性的讨论，所以导致企业的使命虽然要往东走，但是流程和制度却往西走，言行不一。

企业的使命、愿景、价值观、等等，是要跟组织架构、战略、制度、流程、工具、方法链接起来的。后面的这些，全都是在为前面所服务。

问：企业缺失方法论，会引发企业和员工怎样的矛盾？

曹寓刚：我遇到过一些客户，发现他们的企业存在各种各样的问题，有些问题甚至你都无法想象。比如销售骨干在外面偷偷成立了一家公司，搞飞单。为什么会这样？

因为中国人的进取心是非常强的，如果企业不为员工谋幸福，员工会自己想办法谋幸福。

有的员工会借助企业的平台，做出大量短期行为，伤害企业的同时，也伤害了自己。这就是由于企业的发展方向和员工的发展方向不一致导致的双输结果。

稻盛和夫先生的哲学，带来了一个思想逻辑的升维，也带来了一种新的商业文明。（笔记侠注：稻盛哲学，等同于京瓷哲学、利他哲学、利他思维）

现有的商业文明所构建的基础逻辑叫做——利己及人。

当下，中国运作的商业体系和西方的整个经济学基础，都是利己及人：先确定一个大前提，即所有人都是自私的，然后通过社会架构设计和相互制衡，让人在利己的同时，也能为他人作出贡献。

稻盛和夫先生提出了新的思维逻辑，而且他自己实践得也非常好，这个逻辑就是——利他自利。

把员工带向幸福，是领导者的首要能力
利他自利就是把利己及人的因果关系倒过来，把利他放在第一位，把自利放在第二位。

当然，西方的思维逻辑也非常有用，很有建设性，整个现代文明都是依靠这个逻辑建立起来的，包括西方的社会制度设计、经济制度设计、企业管理制度设计。所以，西方讲得更多的是科学化管理。

科学化管理，就是规范员工的行为，防止他们做坏事，尽可能地限制人的下限，而稻盛哲学更侧重于提升人的上限。

西方制度是通过多元对立来取得平衡的。比如，在企业管理中，管理层和工会会发生斗争，也就是劳资双方的博弈，而且管理层内部也有争斗，内耗极大。

最早追溯到古希腊的缘起，那个时候就有这个问题，雅典城邦有8万市民，他们个个拥有公民权、投票权，享受所谓的民主，但是他们需要20多万名奴隶来服务自己，而奴隶是没有任何公民权的。

所以，这套多元对抗的制度，需要依靠大量的外源性输入来支撑自己，内生力量较弱。而稻盛和夫先生提出的利他自利，是依靠内部力量，以多元协调来求得平衡。

也就是说，劳资双方不是对立的，双方都为了同一个目标而努力，那就是——实现全体员工的幸福。

在稻盛和夫先生的公司里，管理制度、组织架构、工具方法等等，全都是为了实现这个目标服务的。而实现目标的具体方法，就是让每个员工都践行利他哲学，按照利他哲学的思路去面对工作和生活。

以利他哲学为基础的这套体系，内耗非常小，更容易凝聚大家的力量。

在东方国家中，从文化土壤来讲，中国是比较适合这套思维逻辑的，所以很多中国企业都非常接受稻盛哲学。

中国企业不足的是实践能力欠佳，所以中国企业现在的课题，不在于接不接受这个思维逻辑，而在于如何具体实施。

稻盛哲学讲的到底是什么？实际上就是思维逻辑（思维模型）的升维，从“利己及人”的思维模式升维到“利他自利”的思维模式。

稻盛和夫先生把阿米巴经营跟稻盛哲学做了明确的对应，阿米巴的组织形式、组织方法、组织能力的调动，都是跟稻盛哲学紧密联系的，所以导入阿米巴的组织，业绩能飞速提升。

稻盛和夫先生说，我确信不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营，并正确地让其发挥功效，就能像日本航空一样迅速地改善业绩。

日本航空改善业绩的速度有目共睹，那也是人类经营史上的奇迹。

事实上，人类文明的进步，就是思维模式的不断升维，宇宙观的不断升维，价值观的不断升维。所以思维模式的转变，也会给企业带来巨大的改变。

表面上看，稻盛和夫先生的方法好像没有什么特别，但是方法背后的哲学指向性不一样。

西方的方法都指向自利，企业想方设法让员工提高生产力，就是为了经营者或管理层获利。

东方不一样。同样是想方设法提高生产力，稻盛和夫先生首先考虑的是——这个事情到底对不对？对员工是不是真的好？我如何让员工在积极的状态下提高生产力？我如何激发员工的创意（基于利他的创意，而不是基于贪婪的创意）？

这样一来，员工工作得也很开心，会觉得工作就是为自己创造幸福，企业和员工的利益也就一致了。

当然，实践这个思维逻辑，对领导者的要求是比较高的，领导者要慢慢放下那些为自己考虑的想法。

很奇怪，当你放下的时候，当初那些你想要的东西、你拼命追求却求不到的东西，很快就全都向你涌来了——业绩快速增长，员工凝聚力增强，企业的发展速度提升。这些是我亲眼见到的事情。

问：您能举几个例子吗？

曹寓刚：我们做过一个案例，广西一家干了25年的口腔诊所，还有几家分院，最高年利润600万元。

2018年5月，老板找到我们时，已经焦头烂额了。企业内部管理一塌糊涂，由于是家族企业，企业里出现家族内斗，他苦于找不到好的管理方法，个人健康也出了严重的问题。

这位老板奋斗了半辈子，就是为了能够真正做点事情，可好不容易干到这个程度，结果由于管理问题，大家闹得都不愉快。

后来，他开始读稻盛和夫先生的书，一边保持良好心态，一边通过学习稻盛哲学，产生了信念。

我的搭档帮他的企业导入了阿米巴经营，从一开始就明确了新的使命、愿景、价值观，就是要实现全体员工的幸福。随后，组织架构、战略、制度、流程和方法，全部重新梳理，这套体系的指向性，必须符合实现全体员工幸福的目标。

每设计一个机制，老板都要问自己，这样做能不能让全体员工幸福。