6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案

文本框: 统。以上的看法都是对6-Sigma管理系统的片面认识。
在早期推行全面质量管理（TQM）的公司中，我们常常会看到公司因为一味的追求高品质，而忽略了其它方面的平衡，最终使公司陷入了困境。 而6-Sigma管理系统是一种战略性改善手法，在改善质量的同时，增强客户的满意度，并且切实增加企业利润。全面质量管理（TQM）即使对于质量专业人士，概念也是含糊不清的，不提供将响亮的目标转化为实际成果的工具，只是对项目理念的说教，6-Sigma管理系统战略明确，兼以运用多种改善手法，由专业人员实现其项目计划。 与全面质量管理（TQM）相比，其特点如下：
财务回报明确：根据各项具体指针预见并落实财务效益
改善工具完善：使用多种世界上先进的改善工具，例如实验计划法（DOE）, 潜在失效模式及效果分析（FMEA）等
突破性改善：通过实施6-Sigma策略，可实现10倍甚至是100倍的改善
资料/量化：测量系统完善，大量介入工程技术力量及统计方法
专业人员：由黑带人员负责项目具体实施
文本框: 什么是6-Sigma
在加入WTO后，中国的电子业将面临日益激烈的竞争。 企业必须面对下列各方面的艰巨挑战：
¨ 改善质量
¨ 降低成本
¨ 提高生产力
¨ 增进客户满意
6-Sigma 就是在以上各方面取得突破性改善的一个强而有力的方案。
6-Sigma概念是由摩托罗拉（Motorola）在80年代首创。 众所周知，所有事物都存在着某种程度的变异，就是这些变异造成了我们产品及服务的缺陷。 在统计学上，Sigma是标准差，也就是变异的程度。 6-Sigma概念是将变异的程度降至最低，最终目标是将变异控制在3.4ppm（百万分之三点四）以下的水平。 换句话说，6-Sigma的理念实际上就是企图达成企业在每一项产品、制程和服务方面的质量误差接近“零缺点”的程度。
6-Sigma 质量管理系统与全面质量管理TQM的区别
全面质量管理（TQM），是Malcolm Balridge (美国)和EFQM (欧洲)制定的，比ISO 9001:2000 标准的要求更深入的管理模式。TQM的两种模式强调更深入的重要因素，例如领导层，以及和顾客、员工、团体、业务有关的战略规划和成果。 许多国家的证书的颁发都是以通过这两种模式的认证为基础的。有人认为，6-Sigma管理系统就是全面质量管理（TQM）质量改善活动的最终目标，所谓的6-Sigma战略不过是把基本统计和高级统计方法应用到企业的质量改善活动中，更有甚者，一些顾问机构只是将全面质量管理（TQM）进行重包装，就改名为6-Sigma管理系
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文本框: 百万美元的年财务回报。
6-Sigma改善方案将一个企业的运作方法和企业文化从“解决问题”模式提升到“不断改善”模式。传统的运作模式是通过检测来发现问题，工程技术人员在发现问题后才根据问题的症状采取解决措施。 在这种情况下，工程师是在“等待”问题发生然后才加以“解决”。令人头痛的是，检测本身往往就是造成质量问题的元凶，特别是在电子制造业。
受过6-Sigma训练的工程师会将运作模式从“等待”与“解决”转换为“主动”与“改善”，把焦点从问题的症状转移到通过统计资料而找到的问题根源。 当质量得到突破性改善而达到一定水平后，大量的检测就变的没有必要，检测工作就会集中在几个关键参数上。
总体来讲，成功实施6-Sigma改善方案的企业可取得以下效益：
--减少不良品
--降低作业周期
--降低成本
--提高生产力
--培养忠诚客户
--增加市场分额
--提高企业利润
文本框: 实施6-Sigma改善方案给中国电子产品制造商带来的可见效益
自九十年代以来，许多一流国际企业如摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）、德州仪器（Texas Instrument），诺基亚（Nokia）等，为了应付多变的经营环境，确保市场的领先地位，已先后采用了6-Sigma经营策略，并取得了显著的效益。
加入WTO以后，中国电子业将面对国际一流企业的竞争。如何改善产品及服务质量、降低成本、大幅提升竞争力将是企业所必须面对的现实。
6-Sigma方案的主要目的是使企业在产品质量和生产过程方面取得突破性改善。 “工欲善其事，必先利其器”。 要想取得突破性改善，只有概念与决心是不够的，6-Sigma方案的最大特点是它为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具，使工程技术人员能在短时间内准确地找到造成产品和制程缺陷的根本原因并加以消除。
平均每个6-Sigma改善项目的财务回报大约在5万美元至20万美元之间。 6-Sigma 工程技术人员若能以100%的时间专职于项目工作，一年内可完成4到6个项目，平均可带来超过一
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文本框: 6-Sigma 改善方案的实施过程
6-Sigma改善方案主要是在以下两个方面取得突破：
·产品设计
·产品生产制造过程
产品设计的改善是按照“6-Sigma设计”（DFSS — Design for Six Sigma）方法进行。
产品生产制造过程的改善是按照DMAIC五个阶段进行，这五个阶段分别为：
D — Define 定义
M — Measure测量
A — Analyze 分析
I — Improve 改善
C — Control控制
对于6-Sigma方案的整体实施，可采用“综合计分卡”（BSC - Balanced Scorecard ）进行管理。 综合计分卡的主要功能是将企业的战略转换成每个员工都可以理解和执行的具体运作目标，它通过对关键指针的测量，对6-Sigma改善方案从关键绩效指针的制定到每个改善项目的财务回报的各个环节都进行监控和管理。
文本框: 6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案

文本框: 突破
性改善项目实施
文本框: ·对制程
进行防错
文本框: ·可采用其它适当的控制图和控制方法
文本框: ·执行关键输入
因素的控制图
文本框: ·制定
控制计划
文本框: 控制阶段
文本框: ·可采用效应曲面法（RSM）进行优化
文本框: ·根据DOE结果
改良设计、制程
与评估结果
文本框: ·执行DOE
文本框: ·规划DOE
文本框: ·选择试验计划法（DOE）的因子与试级
文本框: 改善阶段
文本框: ·进行
ANOVA
文本框: ·进行
回归分析
文本框: ·评估变异因素间的相互作用
文本框: ·确定主要
变异因素
文本框: ·进行
假设检定
文本框: ·进行
多变异分析
文本框: 分析阶段
文本框: ·识别潜在的关键过程输入因素
·关键过程输出因素
文本框: ·测量系统分析
文本框: ·制作
柏拉图
文本框: ·测量系统
计量
文本框: ·项目财务
回报预估
文本框: ·制作
因果图
文本框: ·制作
流程图
文本框: 测量阶段
文本框: ·6-Sigma项目确认
文本框: ·黑带培训
·绿带培训
文本框: ·制定推行计划
文本框: ·甄选黑带
文本框: ·高层管理培训
·6-Sigma领导培训
·制定企业战略
·制定关键质
文本框: 开展阶段
文本框: 开展6-Sigma改善方案的重要阶段
文本框: 6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案
文本框: ·评估现状
·制定企业战略
·制定关键绩效指针
文本框: ·委任6-Sigma
领导
文本框: · 举办高层管理工作坊
· 检讨企业战略及关键绩效指针
文本框: 评估与策划阶段
文本框: 策
划
与
准
备



文本框: 实施6-Sigma管理系统的必要资源
6-Sigma管理系统的实施需要适当的人选去落实，才能取得积极的成果。 一些公司在实施6-Sigma管理系统的过程中相当成功，主要是因为能够指派专人全职负责推行6-Sigma管理系统，成立项目小组。 项目小组成员包括项目领导人、黑带导师、黑带、小组组员、流程负责人。 规模较小的公司，由于资源条件的限制，或许必须合并其中若干角色，但是对于主题范围较广的项目，则必须配备额外的资源（角色）。 为保证项目小组的成果具有意义和价值，小组成员的资源调配应与项目的战略目标保持一致。 高级管理层应该予以全力支持，并将资源分配给优先项目。
其它的资源和条件还包括：项目领导人的领导能力（成功导入6-Sigma管理系统的基础）；企业要以客户为焦点；企业建立战略目标；强调测量的重要性；建立拥护变革和创新的企业文化；高级管理层同企业员工之间的有效沟通以及分享成功经验等。
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