大项目还是小改善？

面对一个企业客户，精益／六西格玛或者其他方法论推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。
      
       比较常用的做法是，以一系列小改善（或称Kaizen Event, blitz kaizen）起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。所谓buy into it, 即指此。当取得Wow effect后，可以实施大方案或是大项目。

　　我曾经在怀疑这样的模式是否好。实际上，如果小改善无法取得wow effect, 则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。

　　反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为推行这些新的方法论对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。

　　小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。。。可以立刻动手则无须计划思考。所 谓的just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。

　　而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案， 全面解决方案。练好基本工---5S，TPM, 标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下，发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。

　　说得简单，但以上每一件事，没有轻易达成的，任何一件都可能被随时腰斩。
     
      失败的原因许多，以我不多的经验和多方收集的信息总结下来，大概有：变革管理失败（如未设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单 纯追求工具运用（今年TPM，明年拉动系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求 短期财务效益等。

　　其中，在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速换型（SMED）和拉动系统。建无地基之楼房。